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人人皆“省”長，“恩澤”佑臺州

原創

作者：付冰冰 2025年04月09日 18:21 7292 閱讀

手術間潔凈機組控制邏輯從濕度優先回到溫度優先？取消帶班人員調配、周末病房護理員實現單休？開設“共享資產集市”、相鄰病區共享護理員和儀器？手術間多出的、未用的不可計價耗材集中回收？……憑借精益管理，2024年全院運營費用節省近780萬元？

運營和管理一家醫院，就像是和自己的靈魂做朋友。作為國考地級市第一梯隊龍頭醫院，浙江臺州恩澤醫療中心（集團）自領導至醫護為何選擇刀刃向內，對自己如此“節省”如此“摳”？在精益管理理念下，一系列改變對患者醫療質量是否產生影響？年節省數百萬元運營費用反哺到哪里、流向何方？

帶著一系列好奇，《中國醫院院長》雜志實地探訪浙江臺州恩澤醫療中心（集團）。在集團黨工委書記徐穎鶴、主任梁軍波的講述中，在多位科室負責人的分享中，一幅“響應國家號召過緊日子、激發內生力驅動高質量發展造福600余萬臺州百姓”的健康畫卷徐徐露出尖尖角。

晴天修屋頂，厘清“省”標準

北靠寧波，南鄰溫州，西與金華、麗水毗鄰……靈江從這里穿城而過，哺育著667.8萬臺州兒女。因境轄三區三市三縣、加之“七山二水一分田”的地形地貌，臺州又被稱為“散裝”城市。陸域、海域面積10058平方公里轄區的土地上，擁有百廿歷史的三級公立醫院恩澤醫療集團便坐落在這里。

“臺州地闊海冥冥，云水長和島嶼青”。陽春三月，沐浴著清晨金色的陽光，浙江臺州第一條適老化線路迎來了春日里第一波“乘客”。伴隨著201A路司機一腳剎車，綠色車身穩穩停靠在恩澤醫療集團東院區門診樓門口。

受益于這棟榮膺2022-2023年度中國建筑工程魯班獎的設計理念，從車門到院門步行不到十米的距離，透析、驗血患者便可抵達門診樓科室，而這僅僅是集團眾多還惠予民的亮點之一。

為更好服務居住在“散裝”臺州的當地百姓，集團旗下開設一院五區。經過幾代領導班子勵精圖治，醫院已發展成為集醫療、健康、科研、教學、預防為一體的醫療集團。官網顯示，醫院連續六年在國家三級公立醫院績效考核成績排名A+，在全國地級市中位列第一梯隊。

地處全國經濟大省浙東之濱，外界眼中的臺州是富庶的，臺州的醫院是不愁運營的。

來自臺州市統計局的數據顯示，2024年全市GDP6656.4億元，較上一年增長6%；從當地居民收入看，全體居民人均可支配收入64424元,比上年增長5.5%。從醫院官網發布的就診患者人次看，2024年服務門診病友就高達654.7萬人次，服務住院病友人次22.9萬人次。

市政經濟正增長，老百姓手中寬裕，醫院運營不愁患者來源，但醫院仍然選擇“晴天修屋頂”。堅持長期、持續推進精益管理，原因何在？

“這是集團二十余年來堅持的傳統，也是響應國家DRG醫保改革的舉措。”徐穎鶴表示，為進一步響應政府提出的“過緊日子”理念，結合國家衛健委部門提出“公立醫療機構經濟管理年”活動的要求，基于精益管理理念，集團于2023年推出了聚焦四項成本專項活動。而近幾年臺州市醫保高速增長不再，這一局面也是醫院堅持不懈縱深推進精益管理的原因。

備受全院推崇的精益管理理論源于日本豐田生產體系的一整套科學管理模式，核心是消除浪費、甄別浪費、提升價值。采訪期間，現任領導班子及項目組成員每每憶起精益管理心得體會，總會頻頻提起老院長的名字。

“二十余年前，精益管理由老院長陳海嘯提出，并將該理念引入醫院，身體力行推進精益管理體系落地。在醫療不可能三角里，如何更好地均衡三者，讓組織更具競爭力，讓我們的醫療更好地為我們的老百姓所認可、信任？精益管理是實現這一目標的有效方法。”梁軍波對《中國醫院院長》雜志表示。

在梁軍波的理解中，省錢從來不是醫院推行精益管理的目的，從來都不是這個東西好像便宜一點，我們就買這個東西，從而把錢省下來了。在他看來，精益管理必須遵守醫療本身的規范性，“恩澤醫療做精益管理始終堅持一個原則：在減少浪費的時候，一定要識別出來什么是浪費。只有理解好精益管理的內涵，路才不會走偏。”

動員全醫院，開展“省”討論

根據“人人參與，群策群力”的精神，醫院2005年1月26日起，鼓勵全院職工立足本職崗位，圍繞醫院各項工作的質量改進、流程改造和創收增效等方面，積極提合理化建議，提高醫院管理水平。十余年來，全員全過程參與的理念逐步在廣大醫護工作者心中生根。

及至2019年至2020年間，為進一步驅動醫院變革發展，充分調動和激發全體干部職工的聰明才智，推動醫院持續健康發展，更好地滿意病友和全集團職工，醫院先后開展“提質增效，提升薪酬福利計劃”大討論活動，“年度業務發展重點討論和實施”大討論。

集團財務部主任徐偉鋒介紹，活動主要就如何開源節流，開展新業務、新技術，加強財務分析，通過精益醫療管理，提高醫院和部門運營能力，減少浪費等方面開展有針對性的討論，并匯總整理形成本部門切實可行的行動計劃和方案。

計劃和方案不為“省”而“省”，發動全員減少浪費，賦能每一個員工身體力行，“省”還是“自省”的“省”。2025年1月9日晚，醫院東院區恩澤禮堂召開的優質護理推介會上，資產管理中心協同護理部組織的一場別開生面的線下“共享資產集市”活動，亦是“省”的生動注腳。

“微泵，你們有需要嗎？”

“我們這里有閑置的床罩，有人要嗎？”

“我的醫用電子血壓計這么快就被人轉了啊！”

“我實物拿走了，帳也提交了，你手機上趕緊確認下。”

集市吸引了醫院各科護士長們紛紛踴躍參加。有些護士長提前到達現場，只為第一時間了解閑置資產情況，確定是否科室所需；有些護士長帶著本科室的閑置資產來到現場，希望能夠借機調劑成功。

兩個多小時內，護士長們根據本科室的實際需求精心挑選了心儀的共享資產，僅一次活動就共盤活閑置資產53件計12.3萬元。相關負責人介紹，自2024年開始，類似活動已舉辦8場。

現場推介共享資產的模式讓大家更直觀地了解閑置資產，手機釘釘端的移動賬務處理方便快捷，有助于第一時間進行賬實匹配，提高了資產調劑的及時性和成功率。

運營涉及方方面面，以職能部門為主導效果不理想，以項目組為主導更科學。自2020年開始，恩澤陸續組建了40余個項目組。

資產管理中心項目組負責人尹燕玲介紹，上述資產共享管理工作于2022年9月啟動，完成了制度和流程的初步規范，資產共享平臺的搭建，但2023年以來推進乏力。面對資產共享推進過程中呈現的問題，項目組運用精益理念，通過共識、培養、授權、結果四個維度作深入推進。

一是建章立制，完善流程。二是多管齊下，加強宣傳。三是優化功能，操作便捷。四是源頭控制，績效導向。

尹燕玲介紹，項目組完善資產共享制度和流程，優化資產共享管理平臺，積極探索線上線下推介渠道，從資源配置及成本效益的角度、運用物聯網技術，通過系統思維打破部門壁壘，打開了資產管理新思路，以存量調控增量，助力醫院資產“變閑為活”“變廢為寶”，提高了資產使用效能，優化了資源配置，加強了成本控制，使共享理念在院內蔚然成風。

相比2022年和2023年，共享資產的數量和金額有了顯著的增長，醫院上下成本意識增強。2024年中心（集團）盤活閑置資產共418件，節省金額167.78萬元，同比2023年增加323件108.20萬元。

物要盡其用，人應盡其才。持續深化精益管理過程中，“人”亦是非常重要的環節。在醫院政策及制度的指導和支持下，2024年7月1日開科的綜合內科病區緊扣主題和目標，通過共享模式實施醫療設備、人員、空間等資源的合理調配和高效利用。

綜合內科項目組調研兩院區人員及儀器運行現狀發現，14樓綜合內科病區值班下班后夜間工作量大、臨時事件多；儀器少，無法滿足病人治療或使用需求；需增加夜間護理員人力及各類儀器；而15樓神經內科護理人員夜間工作量欠飽和、儀器有閑置狀態，其中康復類儀器的日均使用時長僅3小時。

項目組發現，基于成本及工作量核算，在不增反降目標下護理員人力、康復治療類儀器均可通過共享調配來實現。為此，項目組采取“人力、固定資產共享”“兩大一小化，閑置物資共享”“優化輔助用房布局與功能，實現空間利用率最大化”三項舉措破解難題。

綜合內科護士長許肖萍介紹，通過部門鼎力協調，借助共享模式，兩病區的本位主義意識打破了；為保障使用便利性、寧可將資產、耗材鎖在柜子里“沉睡”，也不愿承擔“饑渴”的跨科協調的時間成本節省了；實現資源配制從“科室私有”向“區域共有”轉變、“設備占有者”向“資源管理者”轉變；康復治療類儀器的日均使用時長提高至6小時，提高50%。項目不僅直接減少人力、設備儀器的購置等支出，節省成本約14萬元，科室更是在2024年住院患者滿意度排前5名，并獲得5S優秀案例鼓勵。

一花獨放不是春，百花齊放春滿園。在醫院長期倡導、推廣，一場久久為功的精益管理革命在多個院區、科室逐步推廣開來。

全院踐行“省”，永遠在路上

“在醫療流程和服務里，還存在著很多病人不滿意的地方。這時候我們怎樣能夠真正利用精益管理讓‘以病人為中心’的理念落地，需要推動精益管理體系在全院踐行。”梁軍波表示，精益管理并不是說領導想怎樣，更多的是患者對醫院的要求。

從源頭優化服務流程，把醫院里分散在各個地方的點串起來做系統改進，把碎片化的醫療服務能夠整合起來，以病人為中心去做改進，或者站在患者的視角去改進，這也是精益的一個精髓。

聆聽患者要求與需求最直接的環節，就是一線臨床醫護工作者。截至2024年2月，兩院區共有219名護理員，護理部聯動人力資源部、門診部，在主動打破部門壁壘、推動人力資源優化方面，做出了有益嘗試。

項目組經過調研發現，大部分病區護理員排班模式按早晚班模式，晚班工作時間14:00-22:00，19:00后工作量減少，人力未能得到合理利用，護理員休息難以保障。同時，部門還存在代班排班困難，護理員整個月無休息天的情況占5%。

護理員工作疲憊，不能很好的服務患者；發熱門診排班人員不穩定，影響工作責任心；由于對標本采集與運送流程生疏，曾出現標本粘貼錯誤和運送失誤，干擾檢驗結果效率，引發患者投訴。

本著“以病人為中心”的理念，項目組負責人、急門診護士長陳建萍會同團隊成員即刻采取措施，通過調整周末病房護理員排班模式、靈活調配后夜護理員、整合各科室護理員、項目組就護理員相互幫忙的補貼達成共識等管理措施，經過一段時間的運行，取得了顯著成效。

一方面，護理員的休息天得到了充分保障，有效緩解了工作疲勞，提高了工作積極性和滿意度。同時，通過合理安排應急隊伍，解決了病房護士因值班取消而帶來的壓力，確保了患者的安全和護理工作的連續性。通過優化排班、整合崗位等方式，減少了不必要的加班和人力浪費。通過上述幾項措施，全年共節省運營費用763787元。

“這些成果不僅證明了項目的可行性和有效性，也為醫院未來的人力資源管理提供了寶貴的經驗和借鑒。”陳建萍表示，未來，項目組將繼續關注項目運行中的問題和不足，不斷優化和完善管理措施，進一步提升醫院的人力資源管理水平，為患者提供更加優質、高效的護理服務。

人力成本支出是醫院在2023年5月15日提出的“聚焦四項成本、精益減少浪費”大討論中的一個重點，另外三項分別是不可收費衛材支出，總務及電腦耗材支出，能耗支出等四個方面。

作為醫院管理工作的重要組成部分，醫用耗材管理越來越受到重視。其中，手術室作為醫院的平臺科室，各類醫用耗材繁多。不可計價耗材即不可收費醫用耗材，因其具有使用范圍廣、使用頻率高、種類多、需求量大等特點，所以價值并不低。

財務代理處副主任姚燕娟表示，調研跨部門耗材使用過程中，得出兩類需要改進的問題，一種不需要分析，另一種需要進一步進行浪費分析。通過分析對問題進行歸類，尋找真因，分析之后提出四項整改措施實施，手術室是重中之重。

對此，項目組負責人王喜豐表示，手術室除本科室工作人員外還有外科醫生、外來器械跟臺人員、進修生、實習生、維修人員等進出，監督使用困難，容易造成不計價耗材隨意取用現象，造成手術室不可計價成本的增加，因此手術室迫切需要控制不可計價耗材的成本支出，以達到提高質量、保障安全、提高效率、節省成本的目的，從而推動醫院高質量可持續發展。

項目組集思廣益，通過整改器械包、保證不可計價耗材登記的準確性、定期檢查模板的準確性，及時更新不可計價耗材模版、定期檢查消毒包掃碼問題、對部分手術存在漏掃現象加強提醒及監管等措施，取得2023年手術器械包滅菌成本節省共431825元，2024年單臺手術不計價成本較2023年下降6.67元、降幅8.1%的成果。

王喜豐表示，在保證手術正常使用和提供高質量醫療服務的前提下，通過細致的分析和評估，識別出那些不必要的浪費，并采取措施予以削減。

此外，優化耗材管理流程，確保每一分錢都花在刀刃上，這樣才能實現成本的精細化控制。通過這些努力，可以確保醫院的資源得到最優化的配置，從而在提高整體運營效率的同時，也增強醫院的盈利能力。

盡管手術室不可計價耗材節省的數據在幾十個項目組中并不是最多的，但徐穎鶴對這一項目在2025年的表現充滿期待并寄予厚望，同樣被院里寄予厚望的，還有在運營成本中占據顯著比例的能耗支出。

“東院區萬元收入能耗支出數據，2023年比2022年降低34元，2024年比2023年又降低14元，折合節省電費約230萬元，其中手術室潔凈系統項目節省電費約100萬元。”四項成本節省工作中，東院區醫學工程部通過部門協作聚焦節能，減少東院區萬元收入能耗支出取得喜人成果。

基于精益理念，項目組負責人林國明帶領團隊去做一般醫院管理忽略的項目—《降低單位手術時間用電量》，通過系統調研、分析個性跟共性問題，去做個性化運行；能耗管理突破傳統思維，發現有效的抓手；同時聯合手術室、放射科等，主抓重點科室能耗運行情況，提高重點科室運行效率；聯合護理部、門診部等部門加強空調末端巡查，減少運行中的浪費，根據運行水溫動態調整主機房的運行模式，提升冷凍機房運行效率。

“如何挖掘類似手術室潔凈系統專項能耗管理的項目，如何將一個項目完善和持續改進都是下一個挑戰。”林國明對《中國醫院院長》雜志表示。

四項成本節省初戰告捷，作為精益管理的堅定踐行者，梁軍波認為全體項目組仍有很大成長空間。他更希望全院上下將精益管理理念內化于心、外化于行，融入到恩澤文化DNA里。

在他看來，數字功績并不是醫院追求的目標。全員全過程堅持長期主義，通過精益管理實現“系統性變革”，以自我革命的精氣神兒把有型醫療資源用在鋼刃兒上，更好地助力臺州667.8萬百姓不出遠門就能獲得高質量醫療服務，才是醫院良苦用心的初衷。

談及對精益管理未來的工作展望，徐穎鶴對《中國醫院院長》表示，醫院將持續深挖300多個從有型到無形的節省項目，把好的立項和點子做深、做實。

正如管理者們遠望的那樣，重金雖可以吸引醫療人才一時駐足，但當人才被大城市資源虹吸而遠走他鄉后，醫院能為當地百姓守住怎樣的健康資產？從長遠來看，精益管理要鍛造的，恰是一批人人主動管理、人人皆是當家人的隊伍。當這支隊伍從“要我做”變為“我要做”、從“要我省”變為“我要省”，人民的醫療事業就會生發無限活力與希望。

積土成山、積水成淵，倘若全國面臨相似運營局面的地級市公立三甲醫院能從中獲得共鳴與啟發、相互促進共同成長，那更“殺甲的猛”！

欄目專題：時代·醫領

對話中國公立醫院高質量發展標桿醫院領導者專欄

公益支持單位：海森生物醫藥有限公司

作者|付冰冰

運營|孫悅

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