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國企醫院，曾是國企的重要組成部分，也是國家醫療衛生事業的重要組成部分。

查看坐標，可見明顯特征：絕大多數國企醫院都有過長達數十年的“輝煌”時期，但進入21世紀后，受企業減負、投入減少及外部競爭加劇等因素影響，整體發展勢頭逐漸趨緩。時至2015年，國家大力推動該類醫院自國企母體剝離，曲線出現鋸齒狀波動。這一波動，長達十年。

對該類醫院來說，這十年，無論是在昔日榮光中突然驚醒，還是遭遇困境時的主動求新；無論是保住在區域的學科優勢和特色，還是借勢補齊短板，實現慢病和健康管理突圍，均值得記錄。

理解國企醫院，梳理其轉制過程中的遭遇，找到其背后的產業邏輯，對接下來數年，各類醫院的高質量發展和區域醫療資源整合均具有重要意義。

自上而下的改革

過去十年間，三大政策深刻影響了國企醫院的定位和發展。

2015年8月，中共中央、國務院印發了《關于深化國有企業改革的指導意見》，明確可以采取分離移交、重組改制、關閉撤銷等方式，剝離國有企業所辦醫院；

2018年7月，國務院國資委發布《關于進一步推進中央企業辦醫療機構深化改革有關事項的通知》，明確指定國藥集團、通用技術集團、華潤集團、中國誠通、中國國投、中國國新等6家央企參與國有企業辦醫療機構的資源整合；

2023年初，《支持國有企業辦醫療機構高質量發展工作方案》（國資發改革〔2022〕77號，以下簡稱“77號文”）發布，明確國企將健康產業作為主責主業。

“企業醫院為中國的醫療衛生事業作出了巨大貢獻。”王文標，航空總醫院原黨委書記、院長，中國醫院協會企業醫院分會第六屆委員會主任委員，在醫療衛生系統工作近40年，熟稔企業醫院，尤其是國企醫院發展規律和歷史。在他看來，國企醫院最初的建院目標很單純，就是服務母體企業。但隨著企業發展、自身發展和周邊區域經濟、人口等環境變化，定位與目標隨之發生變化。而對于這一變化，國家始終在關注，并在幾大關鍵時間節點給出了指引和支撐。

王文標強調，事實上，改革號角早在1995年就已吹響。同年，國家經貿委聯合多部委發布了《關于若干城市分離企業辦社會職能分流富余人員的意見》，提出推動企業醫院轉制；2000年2月?，國務院辦公廳轉發國務院體改辦等部門發布的《?關于城鎮醫藥衛生體制改革的指導意見?》中，提出“位于城市的企業醫療機構要逐步移交地方政府統籌管理，納入城鎮醫療服務體系”?，首次釋放出企業醫療機構改革的明確信號，業內震動不小。其后四年間，企業醫院剝離出現“小高峰”。例如，酒仙橋職工醫院劃歸教育部，成為清華大學附屬醫院；北京鐵路總醫院移交北京市政府，更名為北京世紀壇醫院。

“理解國家政策方向和企業的抉擇。”王旸，現通用技術集團通用健康公司副總經理、黨委委員，寶石花醫療黨委書記、董事長，曾在盤錦遼油寶石花醫院（原遼河油田總醫院）工作多年，以掌舵人身份親歷該醫院的兩輪改革。在他看來，2015年以來的第一輪改革有外因，也有內因。外因是20世紀90年代，部分企業經營陷入困境，已無力持續投入醫院運營，不得不尋求改革出路；內因，則是醫院自身也意識到必須走出舒適區，主動求變。2017年，國家進一步明確改革路徑，推動六大央企介入資源整合，加速國企醫院專業化重組。

對于77號文的出臺，除了以上原因，王旸認為重要背景之一，是國家關注到三年疫情防控期間，國企醫院頂住壓力，成為抗擊疫情的重要力量。僅以寶石花醫療旗下醫院為例，三年間，各醫院使命必達，從城市到邊疆，再到為中國石油集團及中資駐外機構、駐地百姓提供醫療保障服務，曾先后派遣數萬人前往“火線”。

王文標提供的數據則顯示，截至2022年6月，國企醫院改革任務已基本完成，完成率達?99.6%?。其中，國資系統監管企業的2525個醫療機構，已完成改革的有2515個，共69家央企和29個地方政府參與深化改革。其中，移交地方政府醫院約500個，占比20%；國有企業整合978個，占比38.7%；引入社會資本改制的400余個，占比17.4%；關閉撤銷近600個，占比23.5%。

搖擺之后的艱難抉擇

業界觀察者認為，兩輪改革加之77號文的發布，有著深刻的時代背景：一方面，部分企業醫院因投入不足、機制僵化而日漸式微；另一方面，政府辦醫院在此期間實現了規模化快速發展，?兩者落差加大，改革勢在必行。

數據顯示：2000年前后，全國企業醫院數量約為4000家，占全國醫療機構總數的三分之一；而截至2019年末，總數雖仍有2000余家，但整體規模和服務能力已不足全國總量的10%。

“最好的時候，企業醫院數量在全國占比近40%，服務人口近40%。”王文標強調。

“新醫改前夜，企業醫院的發展曾擁有最佳窗口期。”長期從事企業醫院改革研究，對外經濟貿易大學中國經濟發展研究中心研究員曹健認為，21世紀初的十年，遍布于航空、航天、石油、化工、電力、煤炭等20多個行業的企業醫院，多數處于觀望與徘徊之中，并未在意最初的政策“提示”。而與之相對的，則是政府辦公立醫院不斷“起高樓”，實現了規模化發展。

“體量較大和頗具前瞻性的醫院，在2016年的改革洪流中占據了一定先機，擁有一定的話語權。”在王文標看來，醫院“體量”，成為市場最初的選擇標準。

蘭州石化總醫院和盤錦遼油寶石花醫院就是這樣的醫院。

劉永斌，現蘭州石化總醫院黨委書記。醫院“變身”前，他見過管理團隊和員工臉上的猶疑和心態的搖擺。現蘭州石化總醫院由中國石油蘭州石油化工公司的蘭煉醫院、蘭化醫院合并而成。前者成立于1961年2月，后者成立于1959年10月。但2006年合并后，醫院原有的體制框架并未改變，同時面臨兩套學科體系整合、管理團隊融合和企業文化碰撞等多重挑戰，發展瓶頸難以突破。

2015年的政策發布后，蘭州石化總醫院便被納入相關部委的內部會議名單，參與了多次改革研討。劉永斌回憶，當時醫院也不知道向哪個方向走，探索了很多路徑，先后接觸地方政府、多所大學和某些央企，但因各方自身定位及規劃限制，最終未能實現重組。同時，醫院內部也出現了“保守派”和“改革派”，有些人不愿改變。

但政策始終推動企業醫院向前。

2017年3月，中國石油通過引入海峽能源產業基金等社會資本，成立了寶石花醫療健康投資控股有限公司（即后來的寶石花醫療集團），成為承接包括蘭州石化總醫院等原中國石油153家醫療機構的改革平臺。2018年，蘭州石化總醫院加入寶石花醫療。

“這是雪中送炭。”王旸如此評價盤錦遼油寶石花醫院轉制后的那五年。他介紹，醫院始建于1970年，1994年獲評“三甲”，內科、外科、婦產科等較早形成了完善的學科體系，心血管內科、神經內科等在區域擁有較強影響力。2015年，醫院合并以腫瘤治療為特色的遼河油田第二職工醫院，以及以婦幼診療為優勢的遼河油田第三職工醫院，形成新的醫院集團。

“三院合并”后，王旸擔任了總醫院院長。但擺在他面前的問題，是積累多年的沉疴：資金不足，設備設施嚴重老化，只有一臺64排CT。與之相對的是，盤錦市其他醫院人均三臺256排CT；體制機制落后，員工激勵機制不夠完善；人才凋敝，“多年不進人，護士平均年齡42歲，幾乎回到縣級醫院水平。”

“人才流失嚴重，醫院骨干陸續離開。”于少俊，現華北石油管理局總醫院黨委書記，曾擔任盤錦遼油寶石花醫院副院長，同樣親歷那一階段的困境。他介紹，2016年前后，醫院已舉步維艱，“四五年不進新鮮血液”。相對而言，政府辦醫院在盤錦已從“雨后春筍”，逐漸成長為“龐然大物”，如果再晚一些推進改革，醫院的發展空間將更加受限。

2018年12月，遼河油田總醫院加入寶石花醫療，更名為盤錦遼油寶石花醫院。相對于王旸改革是“雪中送炭”的評價，于少俊加了一個表述：松綁。因為這是“改革的風吹到了盤錦”，會為醫院帶來更靈活的發展機制，甚至出現“鯰魚效應”。

集團軍引領“物理整合”

2018年，迎來重大發展轉機的，不止于吸納盤錦遼油寶石花醫院、蘭州石化總醫院等“大三甲”。改革的最大意義，是包括六大央企在內的70家央企，近30個地方政府，以及400余家社會資本，將“脆弱”的二級和基層企業醫院納入各自版圖。

蘭州石化總醫院近年來向上借力、向下扎根，

走出院門，嵌入百姓生活，不斷拓展服務半徑。

據不完全統計，截至2026年，通用技術集團旗下擁有400余家醫療機構，開放床位5萬余張。華潤集團有醫療機構146家，運營床位數合計2萬余張；國藥醫療旗下有?141家醫療機構?，總床位數超2萬張。

北京中醫藥大學人文學院法律系教授鄧勇告訴本刊，以“化解歷史包袱、規范運營管理”為重點，自20世紀末開始的企業醫院“脫鉤劃轉”，至“十三五”期間被推至高潮。這一階段，企業醫院，尤其是國企醫院，解決了曾長期存在的定位不清、機制僵化、投入不足、人才匱乏、運營低效等問題，被注入新的發展源泉。

“任何改革都是有代價的。”在王文標看來，“十三五”階段，企業醫院轉制過程中出現了一些亂象：一些社會資本瘋狂并購企業醫院，出現國有資產流失，甚至群眾上訪事件；并購成功后，一些社會資本還“急于求成”，導致部分醫院發展偏離正確軌道。

“醫療集團的發展戰略直接影響旗下醫院的命運。”某不愿具名的業界專家告訴本刊，改革之初，無論是基于主動尋找優質標的的熱情，還是有著“被迫兜底”的無奈，各醫療集團“初心是好的”，但有些在戰略上出現了偏差。

他直言不諱：部分社會資本參與的集團在整合初期,曾面臨戰略定位與公益性平衡的挑戰,甚至引發巨額訴訟和聲譽危機。

該專家還舉例，另一集團在“十四五”期間，亦通過大量整合國企醫院，實現了快速擴張。但其后數年間，部分旗下醫院在管理、專科協同、信息化貫通等方面進展緩慢。這一“拼圖式”的擴張，并未充分轉化為“藥+診+醫”閉環效應，尤其是在創新藥與診斷服務方面，集團上下的聯動仍顯薄弱。

在王文標看來，絕大多數國企醫院在改革大潮中，“基本上守住了防線”。而國家層面，也關注到了相關問題，決定再次進行“引導”。引導的主要抓手，便是77號文。

77號文發布前，中國醫院協會企業醫院分會參與過相關專題討論。在王文標看來，77號文作出了幾大重要“明確”：一是國企辦醫與政府辦公立醫院“同等待遇”，納入區域衛生規劃和醫療機構設置規劃、納入分級診療體系和醫療急救體系；二是按照“誰舉辦、誰出資”原則，落實國企醫療機構主體資格及產權歸屬；三是鼓勵有條件的國企辦醫療機構轉型，在健康管理、康復、護理、醫養結合、安寧療護等領域提供多層次的服務；四是鼓勵醫療集團通過集中采購、產業協同、體制機制創新等方式，優化資源配置，降低醫療機構運行成本、提升運行效率和服務水平，強化醫院的公益性導向。

“最重要的表述，是確定將國企醫院發展作為企業的主責主業。”王文標感慨，此前改革中，部分國企斷了醫院的“嫁妝”。但77號文給了國企一個“緊箍咒”，“仍然需要對醫院負責”。

“國家當時真的是在進行艱難的平衡。”曹健也曾參與過77號文草案的討論。他發給本刊兩個文件，分別是《省屬企業醫療健康產業發展座談會材料》和《關注國企辦醫，用好改革政策，發揮“第二國家隊”優勢和作用》，他回憶，77號文征求意見稿中，還曾包含“鼓勵企業醫院打包上市”等內容，但被與會多位專家“否決”。在曹健看來，企業醫院雖曾是企業“三產”，但多數建于三線地區，“一下去就是幾萬人”，白手起家，曾為區域醫療衛生事業作出巨大貢獻，要有人保護這些員工的權益。

迎來發展的“黃金”五年改革大潮下，雖有陣痛，但也迎來了寶貴的發展契機，這是所有被采訪者的共識。

2017年，遼河油田總醫院即將和某央企簽訂戰略協議，但中國石油高層經審慎討論后提出，與其將所屬醫院分散移交，不如自己組建專業化平臺統一整合，確保改革平穩有序推進。中國石油的這一決策與寶石花醫療的出現恰逢其時。

王旸則介紹，中國石油當時對寶石花醫療的基本要求，是“四滿意一確保”，即通過改革，讓患者、員工、醫院和企業滿意，確保醫院可持續發展。寶石花醫療初創階段，中國石油集團雖不控股，但主導制定了發展戰略，制定了集團的“2017—2035中長期發展規劃”，確保醫院不淪為逐利工具，始終堅守公益初心。

“換腦子、學先進、引人才、加設備。”王旸介紹，加入寶石花醫療之后，盤錦遼油寶石花醫院狀況得以改觀，學科建設加速，硬件逐漸配齊，醫院管理也邁上了新臺階：對標全球頂尖醫院，集團組織旗下醫院管理者分批次前往美國妙佑醫療國際（梅奧醫學中心）和國內華西醫院等頂尖醫院學習精益管理之道。他強調，也是在那一階段，寶石花醫療內部成立的院長委員會，通過定期召開聯席會議、組織標桿醫院分享創新經驗和典型案例，在集團內部培養了一大批觀念超前、領導力強的管理者。

“提升存量，整合增量，構建華潤特色的醫療業務模式。”李高華，現撫礦總醫院黨委書記，進入醫院后擔任神經內科醫生近30年。他聽說過醫院之前的光輝歷史，也見過“剝離”期的陣痛。他介紹，撫礦總醫院始建于1907年，最“輝煌”時在區域影響力首屈一指，1992年便被評為首批“三甲”。但時至2000年左右，醫院出現大量人才流失。

精管理、強服務，

近年來撫礦總醫院在國企醫院轉制大潮中走出了不平凡的發展 之路。

2018年10月，撫礦總醫院并入同年成立的遼寧省健康產業集團，后于2019年12月成為華潤健康集團旗下醫院。按照華潤健康組織重塑、區域一體化的建設安排，撫礦總醫院將沈煤總醫院、一五七醫院及下屬的基層醫院納入統一管理，華潤健康對醫院的學科建設、人才培養、精細化管理等多方面提供了大力支持。具體思路是以“潤心文化”為引領，對醫院進行穿透式管理，推動醫院實現從技術突破到服務升級、從區域醫療中心建設到優質資源穩步下沉。

“改革讓醫院邁入了新的發展賽道。”于少俊告訴本刊，自2017年至今，華北石油管理局總醫院的心血管內科?、?普通外科?和?腫瘤科先后獲批省級重點學科，這在以前“不敢想象”。改革后的最大變化，是新機制給醫院帶來了系統性的發展動能——人才、設備、管理同步提升，員工狀態煥然一新。

劉永斌告訴本刊，剛加入寶石花醫療的那幾年，是醫院發展的“黃金五年”。2018年，寶石花醫療支持，加之自籌共1500萬元，改造獨立樓體，引入博士團隊，醫院創建了心身與睡眠醫學科，打造了“西固區精神衛生中心”——醫院學科戰略布局下的落地項目之一。醫院相繼啟動了康復醫學、骨傷、肛腸、老年醫學等8個科室建設，逐步形成了覆蓋區域健康需求的診療規模。至今數年間，這些科室的長足發展，助力醫院實現了業務增長，服務能力顯著提升。全院員工也從600余人增至1100余人，為學科拓展和精細化管理提供了人才支撐。

公開數據顯示，2017年至2019年，寶石花醫療向旗下醫院投入數十億元，為包括盤錦遼油寶石花醫院在內的多家醫院注入了發展動能。

談及2016年前后的大潮，王文標表示，建院以來，航空總醫院受影響較小，發展平穩，但也存在注入資金有限的劣勢。

“盡管如此，1999年蓋住院樓時，集團還是給了醫院財力支持。”王文標感慨，“不靠天，不靠地，一切靠自己”，這是企業醫院應對外界風云變幻的立身之本。

集團期待“化學反應”

對六大央企等企業來說，參與改革之前，要考慮集團戰略如何調整；之后，則要考慮健康板塊與其他板塊之間如何共融共生。

國家層面，改革的核心邏輯，是推動企業成立或做強醫療集團，通過專業化重組，解決國企醫院“小散弱”困境，同時壯大國有資本在醫療領域的控制力。具體要求是令六大集團等企業將分散的資源打包，利用集團化管理，實現健康板塊的資源整合，統一集采和運營模式，實現各醫院診療同質化，降低醫院運營成本，提升其抗風險能力。

但事實證明，十年時間，不短也不長：77號文出臺前，2000余家企業醫院完成了“第一輪革命”，“解決了初期問題”，實現了“物理整合”，但大的“化學反應”尚未發生。

“各大醫療集團整體上實力雄厚，多數成為擁有數萬床位的綜合體，但其接手的單體醫院，基本上都是小醫院。”在曹健看來，國企醫院和政府辦醫院恰如“龜兔賽跑”，一方面，受多重因素影響，國企醫院錯過了最佳發展期。與此同時，“兔子還不睡覺，烏龜怎么跑？”

他強調，“十三五”期間，北上廣和省會級城市中，大慶油田總醫院、撫礦總醫院、國藥東風總醫院等積淀深厚的醫院尚有競爭力，但多數中小型國企醫院面臨形勢嚴峻；“十四五”階段，“雙中心”建設如火如荼，強基工程推動政府辦醫院的優質醫療資源深度下沉，這些都是國企醫院發展路上的“攔路虎”，需要各大醫療集團進行更加科學的籌謀和布局。

在某接受本刊采訪的業界專家看來，改革之初，絕大多數醫療集團也是“摸著石頭過河”：通用技術集團整合力度最大，著力構建全國性綜合醫療服務網絡；?華潤集團和國藥集團?依托原有醫藥商業或健康板塊基礎，注重強化“醫藥+醫療”產業鏈協同；而?誠通、國投、國新等集團，更多發揮國有資本運營平臺功能，側重于資產優化配置。

他強調，近年來，某些社會資本深度參與的集團，曾追求短期利益回報，致使醫院發展偏離軌道，甚至失控，成為集團產業融合過程中的犧牲品，此類案例并不鮮見，值得從業者警醒并深思。

在他看來，事實上，77號文給各醫療集團提供了新階段的新發展思路和邏輯。此前，各集團均注重打造區域的龍頭醫院，以期實現品牌效應和標桿引領，此舉本身并沒有問題，但77號文中“納入區域衛生規劃和醫療機構設置規劃”“納入分級診療體系和醫療急救體系”“轉型健康管理、康復、護理、醫養結合、安寧療護”，以及“產業協同”等表述，成為各集團打造新引擎、催生產業合力的新指引。

在王旸看來，多年來，寶石花醫療的發展邏輯從未改變，

即讓產業端服務醫療，讓利于醫院，賦能醫院。

2021年9月，王旸成為寶石花醫療的掌舵人；2022年，寶石花醫療并入通用技術集團，旗下醫院正式納入央企辦醫的“國家隊”序列。

“寶石花醫療的發展邏輯從未改變，讓產業端服務醫療，讓利于醫院，賦能醫院。”王旸的這句話說得頗為堅定。在他看來，醫改持續深化，醫院運營壓力越來越大，但央企辦醫，可以走出一條精管理、強產業融合的獨有路徑。加入通用技術集團后，寶石花醫療走出了一條縱向整合、橫向協同之路，“三帶二帶一”，即三級醫院帶動二級醫院、二級醫院再幫扶基層醫院戰略、納入統一激勵和考核。

王旸還介紹，通用技術集團對醫療健康板塊進行了較早的規劃：集團下的環球醫療、通用醫療、國中康健、航天醫科、寶石花醫療等醫療平臺各有優勢。產業鏈上，除了400余家醫院，前端有健康管理科技公司，后端有康養，輔以“中國醫藥”和“重藥控股”支撐，加之后期收購東軟醫療帶來智慧影像和大數據支持，現今，通用技術集團已建立了龐大的全周期、全過程健康產業集群。

這一背景下，寶石花醫療的使命，則是完成四大業務布局：做強醫療基業、做大健康產業、做優醫養事業、做精健康生態。王旸解釋，“做強醫療基業”的核心是學科建設與人才強院。在此過程中，產業鏈協同帶來的集采等優勢，可有效降低醫院運營成本，為臨床提供更多支撐。

卡在政策縫隙里的發展難題

業界有聲音表示，承接醫療機構數量最多的通用技術集團，近年來的“一體化”打法，或可為其他集團帶來些許啟發。

公開信息顯示，截至2024年9月，通用技術集團旗下醫療機構的?虧損大幅下降，降幅超過80%?；2025年，華潤旗下醫院業務整體?未出現全面虧損?，但受醫保控費及戰略調整影響，加之某?單體醫院嚴重虧損后關停，利潤有所下滑。

王旸介紹，在當前醫療機構普遍面臨運營壓力的行業背景下，寶石花醫療通過精細化管理，2024年旗下絕大多數醫療機構已實現穩步發展。

“廣義上來講，77號文發布后，大家都算是公立醫院，但很多國企醫院難以拿到政府補貼。”談及寶石花醫療的戰略規劃和旗下醫院近年發展難點，王旸首先提及，地方政府的支持不可或缺。改革后，中國石油盡了最大努力，以“購買服務”的形式，給予部分醫院以部分補貼，間接推動了各醫院健康管理等學科的發展，但這并非問題的徹底解決之道。

劉永斌坦言，疫情防控期間醫院投入巨大，但受制于當時的政策環境，未能像政府辦醫院那樣獲得地方財政補助。這也是彼時國企醫院的普遍困境。隨著融入通用技術集團，醫院的資源配置機制已發生根本性轉變，但對學科建設的精準投入仍需要更多政策與機制保障。

劉永斌強調，DRG支付改革背景下，所有醫療機構都面臨收入結構調整的壓力。蘭州石化總醫院也不例外。“但我們更愿意將其視為高質量發展的倒逼機制，而非單純的生存壓力”。

“由于政策存在差異，多數地方政府一直未將國企辦醫納入整體規劃。”李高華也有和劉永斌一樣的困惑：僅在疫情、對口支援等重大公共衛生事件出現時，地方政府才對國企醫院“一視同仁”。“定性的模糊”，使得醫院在資源調配、政策適用等諸多工作中，存在實際操作困難。例如，部分國企醫院在享受非營利性組織免稅資格等政策待遇方面仍面臨落實困難，取消藥品加成的補助落實也不到位，各類問題在不同程度上限制醫院發展。

李高華還提及一個“老大難”問題：過去五年，部分人才流向薪酬更具競爭力的地區和機構，人才穩定性受到影響；因之而來的是醫院缺乏領軍人才，部分學科發展和新技術開展緩慢，核心競爭力下降，患者不斷流失。

“77號文遺留了一個問題，就是沒有明確國企醫院的根本屬性。”77號文終稿中，明確“國企醫院是非營利單位，是公立醫院的重要補充，是國家醫療衛生事業發展的重要力量”，國有企業辦醫療機構和政府辦醫療機構仍存在差異。這一表述，為國企醫院在與地方政府辦醫院爭取話語權、承擔分級診療功能、統籌區域資源等方面留下了懸念，也成為王文標等多位采訪者的遺憾。

采訪某企業醫院管理者的間隙，本刊曾與多位前來該醫院的患者進行了交流。盡管該醫院轉制多年，但部分患者仍對“家門口”的這家醫院樓體上頻繁更換名字存有疑惑，不確定其為公立醫院還是民營醫院。來院就診的主要原因，就是“離家近”。

數年前，王旸曾對盤錦市中心醫院院長沈曉速說過一句話：“我們差異化發展，只做有市場需求的事。”這句話的背后，是盤錦遼油寶石花醫院清晰的發展邏輯——不與政府辦醫院在同一條賽道上拼規模，而是聚焦自身優勢領域深耕細作。這背后，是寶石花醫療和通用技術集團“圍繞健康做產業”的戰略定力：以醫療為核心支點，向健康管理、康復養老、職業健康等全生命周期服務延伸，切實發揮央企辦醫在區域醫療衛生體系中的安全保障、產業引領和創新支撐作用。作為央企辦醫的重要力量，醫院不僅承擔著為母體企業和區域百姓提供基本醫療服務的職責，更肩負著公共衛生應急保障、突發事件緊急醫療救援等戰略支撐使命；依托集團“醫藥醫療健康”主責主業的產業鏈優勢，在學科建設、臨床科研和醫教研協同中持續發力。這條路需要時間，但方向已然清晰。

未來有更多可能

寶石花醫療創立之初就有一個內部機制：將頭腦靈活、領導力強的管理者，派往發展欠佳的醫院輪崗，拉動地方醫院共同成長，于少俊和韓宏斌是其中的代表人物。

2025年11月，盤錦遼油寶石花醫院院長韓宏斌收到了一本名為《感恩有你》的畫冊。畫冊中的一張張照片和一段段文字，記錄了他此前三年工作的點點滴滴。那三年，他的身份是保定涿州寶石花醫院和保定寶石花東方醫院兩家醫院的負責人。在那里，他以康養為重要抓手，將兩家醫院“救活了”。

韓宏斌認為，通用技術集團推進一體化整合的核心邏輯，是讓旗下每一家醫院在集團產業鏈中找準自身定位，不搞“千院一面”，而是各有側重，形成“龍頭引領、專科協同、基層托底”的梯次布局。

“十四五”末，做大康養、服務好母體、強化患者全生命周期管理，眾多醫療集團和醫院的戰略逐漸清晰。

“寶石花醫療擁有深厚的石油基因，服務好母體企業始終是其重要使命。無論體制機制如何變化，這份初心從未改變。”王旸介紹，2019年，盤錦遼油寶石花醫院加入寶石花醫療后不久，管理團隊便著手推動醫院從“疾病診療”向“健康管理”延伸。他們將原用于行政辦公的一棟樓改造為健康管理中心；同時，在集團資金支持下，將距本部3公里的一處物業改造為康復醫學中心。如今，這兩大中心已成為醫院差異化發展的兩大支柱——健康管理覆蓋中國石油職工及家屬的體檢與全周期健康服務，康復醫學則承接術后和慢病患者的康復需求。僅面向油田職工的健康管理業務，已占寶石花醫療旗下醫院相關業務量的30%。

“在健康管理中找到提升空間。”于少俊告訴本刊，中國石油高度重視員工健康管理，提出相關健康管理目標。在他看來，每一名員工和區域患者都是企業和社會的一個細胞，細胞健康則“全員健康”，也能將更多患者留在當地診療。

于少俊提醒同行，當下，對多數國企醫院來說，轉型發展具有機制靈活的優勢，學科轉型不像政府辦醫院那樣受限。醫院可結合自身優勢，對環境和設施進行適老化改造，拓展失能半失能患者的照護；或做強社區的醫養結合，因為“活力老人”多在社區，長護險等新近政策也鼓勵患者下轉。他介紹，2023年，醫院旗下一家基層醫院成功轉型為精神康復專科醫院，不但填補了區域空白，也為其他基層醫院提供了轉型成功經驗；2024年底，醫院在集團支持下，打造了“寶石花（辛集）康養中心”。目前，該中心運營狀態良好。

于少俊還提出一個思路：職業病防控和教育是國企醫院的優勢，可放大利用。例如，華北石油管理局職業病防治所成立20余年，擁有放射衛生和?檢驗、職業健康監護?等專業技術實力和資質。未來，醫院可利用其“校企產教研融合”一體化人才培養模式，服務整個通用技術集團，甚至更多兄弟企業和醫院。

華潤為醫院帶來的，不只是先進的管理理念，

還有領先的發展模式和“潤心文化”的全方位賦能。

2025年，于少俊和醫院還做了一件事：病種精細化管理。他介紹，此舉意在主動應對醫保合規管理與醫療質量提升的雙重挑戰。具體實踐，是圍繞“醫、護、麻、藥、耗、日”六個維度，全面構建DIP病種路徑，強力推動收入結構“騰籠換鳥”。數據顯示，截至2026年初，醫院已完成覆蓋全院住院費用絕大部分的500余個病種臨床路徑。相關路徑應用后，醫院病案首頁主要診斷編碼準確率、手術操作編碼準確率接近100%，CMI值穩步提升，低風險死亡率與醫保拒付率持續下降。該成果，現已在通用技術集團推廣應用。

接下來，于少俊想做的，是在集團戰略框架下積極融入地方醫療衛生規劃，深度參與區域醫聯體和分級診療體系建設；同時，聯動并引入距離任丘市僅1小時車程的雄安新區優質醫療資源——已平穩運營的雄安宣武醫院，以及預計2027年投用的北京大學人民醫院雄安院區——承接其患者的早癌篩查和后期康復，在服務區域醫療大局中拓展自身發展空間。

李高華最后分享了華潤健康近年來的發展戰略：堅持以醫療技術為核心，完善一體化高效組織管理，以“八個穿透”“六共享”“七統一”為原則，劃分直管區域，以龍頭醫院帶動基層分院學科能力和管理水平提升，近五年間，華潤健康已形成了區域一體化、患者服務一體化和財務一體化的管理體系。

另有公開信息顯示，某大型醫療集團近年已逐漸退出非合規模式，將戰略?從醫療向健康轉型?，著力構建全周期智慧化健康服務體系。

“服務好母體企業始終是國企醫院發展的根基。”過去幾年間，王文標對國企醫院管理者說得最多的也是這句話：“融入集團發展大局”，引領“后進生”向“優等生”看齊。他當下的建議，是各醫療集團要聯合起來發聲，為國企醫院發展爭取更多話語權和政策支持。

據悉，旨在打破旗下醫療機構間壁壘，實現從“物理匯聚”向“化學融合”轉變，通用技術集團自2025年開始的“醫療一體化”目前已步入攻堅階段。

“我個人認為，國企醫院正處于最好的發展時期，前景廣闊。”于少俊最后表示。

“政策給予更多支持，被納入地方整體規劃，得到母體更多投入。”這是幾乎所有受訪者的心聲。

來源|《中國醫院院長》雜志

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