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一張基層轉診單直通三甲綠色通道，一套統一質控標準貫穿社區與總院，一盤統籌資源打破市區財政壁壘，一條全周期健康鏈條串聯防、篩、診、治、康。自國家啟動緊密型城市醫療集團試點以來，各地三甲醫院扛起牽頭重任，直面“大醫院虹吸、基層接不住、二級醫院夾心”的行業共性難題，圍繞2026年全國衛生健康工作會議“強基、穩二、控三”核心要求，走出風格迥異、各有章法的整合型醫療發展路徑。

在這場改革中，沒有標準答案，只有因地制宜的探索。四座城市、四家醫院、四位醫院管理者，給出了各自的答案。

合肥：“2641”體系破解多層級壁壘

作為覆蓋廬陽、蜀山、經開、包河四區、整合25家醫療機構、服務近200萬常住人口的大型跨區域醫療集團，合肥市第一人民醫院面臨全國城市醫療集團建設少見的難題：集團成員分屬市、區兩級財政，人員編制、資金供給渠道完全割裂，跨區協調成本極高。院長姚登攀在采訪中直言改革核心痛點：“城市醫療集團最大堵點就是市區兩級分治，區屬社區財政歸區，市屬三甲財政歸市，人財物兩套體系，單純行政命令很難推動上下同心，必須構建責任、管理、服務、利益四位一體共同體。”

為破解跨區統籌困局，醫院獨創“理事會+六大中心”扁平化治理架構，搭建“2641”系統化運營模式，即兩大體系、六大管理中心、四大工程、一體化績效機制。市級管委會統籌頂層設計，集團理事會由院長擔任理事長，各區分管副區長任第一副理事長，人事、財務、藥耗、質控、資源共享、信息六大中心實現全集團資源統一調配。人事領域創新“市招區用”，由總院統一招錄、培訓、跨區調配醫護，2023年至今統一招錄38名基層骨干、9名基層醫務人員。職稱傾斜評聘，21人次跨機構輪崗，從源頭打通人才流通渠道。姚登攀介紹了這套人才機制：“招人、育人、用人全由集團統籌，基層不用單獨籌備招聘，優質畢業生愿意加入，基層隊伍穩定性大幅提升。”

資源下沉摒棄“一刀切”，推行“社區點單、集團派單、專家接單”精準賦能，配套執行院長“管理+技術”雙下沉制度，向各分院派駐兼具管理經驗與臨床能力的骨干。學科采用“1+1+N”共建體系：1個特色學科貼合轄區人群需求打造差異化品牌，1個協同學科鞏固基礎診療，N個影像、心電、檢驗平臺學科全域共享。老年密集社區深耕心血管慢病，學齡兒童集中區域做強兒科，城鄉結合區域打造急診急救特色，實現“一中心一特色”錯位發展。

針對群眾反映強烈的“上下用藥不銜接、基層缺藥”痛點，集團成立統一藥事委員會，打通800余種慢病常用藥品目錄，實現藥品采購、目錄、配送、管理“四統一”；遠程影像、心電集中診斷全覆蓋，2025年遠程影像診斷量同比增長46.93%，基層檢查、三甲出報告，群眾只按一級醫院標準繳費，三甲醫院主動承擔運營差價。姚登攀坦言這份公益擔當：“三級醫院收一級醫院費用，每年會產生數百萬元運營缺口，但公立醫院公益性不能打折扣，群眾少跑腿、少花錢，就是改革最大價值。”

在“強基、穩二、控三”落地層面，合肥集團清晰劃分功能邊界：總院聚焦疑難危重癥與科研攻關，2025年斬獲3項國家自然科學基金；二級分院承接穩定期康復、常規住院；社區筑牢慢病篩查、基礎診療網底，通過全專聯合病房、慢病“114”閉環管理打通雙向轉診，2025年上轉患者同比增長43.69%，下轉患者增長59.46%，分級診療格局基本成型。談及未來深化方向，姚登攀提出三大攻堅任務：一是爭取市級專項信息化資金，打通市、區、社區三級信息孤島；二是完善跨區財政分擔政策，理順人財物一體化配套制度；三是實施“三百工程”，百名專家下沉、百項技術落地、百個專科結對，持續把優質資源灌溉到基層。

大連：大家庭式的緊密融合

在大連市中山區，一場從“遠程醫療”到“緊密型醫療集團”的蛻變已走過近20年歷程。2007年，大連大學附屬中山醫院（以下簡稱“中山醫院”）與長海縣人民醫院建立遠程醫療幫扶，為海島縣鋪設遠程信息化網絡。2023年，中山區衛生健康局將停業數年的中山區人民醫院交由中山醫院托管，中山區醫療集團正式成型——1家三甲醫院、1家二級醫院、5家公立社區衛生服務中心。

2023年，中山區醫療集團正式成立

集團改革的核心抓手是全面托管停滯發展的中山區人民醫院，從管理、人才、學科三層完成同質化再造。管理端，總院長期派駐副院長、醫務主任、護理主任常駐二級醫院，完整復刻總院辦公會、季度質控、院感督查全套管理制度，二級醫院院長全程列席總院行政會議，同步吸收現代化運營管理經驗；學科端推行科室整體平移模式，將內分泌專科整體搬遷至中山區人民醫院，專門承接糖尿病等慢病穩定期患者，同步新建腎內血透中心、內科綜合病房，補齊二級醫院專科空白。黨委書記姜萬維解釋差異化分工邏輯：“落實‘穩二’不是簡單做大二級醫院規模，而是找準中間樞紐定位。三甲主攻急危重癥、三四級高難度手術，二級承接慢病康復、長期透析、術后恢復期患者，社區負責健康篩查與慢病隨訪，三級機構各司其職，避免同質化競爭，構建完整診療鏈條。”

針對專家下沉動力不足、待遇落差的普遍難題，當地政府創新實施政府購買服務機制，專家下沉產生的績效差額由區財政全額兜底，下沉醫護薪酬待遇不低于總院在崗標準，徹底打消醫務人員下沉顧慮。人才統籌實現集團統一招聘，基層崗位同步在總院招聘渠道發布，拓寬基層人才引進路徑；藥品、檢查壁壘全面打通，三甲專家制定的慢病治療用藥全部下沉至二級、社區，集團內檢驗、影像結果全域互認，跨層級住院無須重復繳納起付線，僅補足層級差額即可辦理入院，切實降低群眾就醫經濟負擔。

數字化建設獲得市級專項扶持資金，搭建集團一體化信息平臺，設立專職醫療事業發展部統籌雙向轉診綠色通道。急性期危重患者收治于中山醫院，病情穩定后一鍵下轉至中山區醫院，康復醫師每周固定下沉查房跟進康復方案；社區篩查發現疑難病例，線上提交轉診申請，直接預約三甲床位，全程診療信息無縫流轉。

姜萬維客觀梳理現存改革堵點：“當前最大難題是基層原有人事薪酬體系激勵不足，干多干少收入差距極小，很難調動基層醫護積極性；醫保方面尚未實現集團總額打包，下一步我們計劃推進統一法人改革，同步探索DRG框架下集團結余內部流轉機制，用醫保杠桿引導機構主動分流輕癥患者。”

遂寧：賦能不越位的精準滴灌

在成渝地區雙城經濟圈的重要節點城市遂寧，遂寧市中心醫院醫療集團走出了一條“統籌不包攬、賦能不越位”的精細化之路。2021年12月醫療集團正式成立，但此前的探索早已開始——2013年建立首個區域醫療聯合體，2017年探索“以城帶鄉”金華模式，2019年推進“遂潼一體化”，2020年實施城市網格化醫聯體建設。

遂寧市中心醫院通過專科聯盟簽約、考核激勵等機制，

把資源共享成效與合作深度掛鉤，讓基層單位切實享受到診療能力提升

“統籌上，聚焦頂層設計、標準統一、資源調配；賦能上，通過專科聯盟、專家下沉、管理幫扶、遠程協作等方式，針對性解決成員單位的能力短板。”院長何素玉這樣闡述集團的平衡之道。核心原則是尊重各成員單位的獨立法人地位和日常運營自主權，不搞“一刀切”。

在資源共享上，遂寧以“數字化平臺”為核心抓手，建立了覆蓋遂寧市全域并延伸至重慶潼南區、貴州松桃縣等周邊區域的遠程診斷網絡。區域遠程影像中心覆蓋32家醫療機構，遠程心電合作單位達35家，累計出具規范化診斷報告超30萬例。更難得的是，醫院為基層醫療機構免費配置了85臺遠程心電儀，從硬件與技術標準兩方面筑牢檢查結果全域互認根基。

“讓成員單位從‘要我共享’向‘我要共享’主動轉變。”何素玉說。這種轉變的背后，是“互利共贏”的機制設計——通過專科聯盟簽約、考核激勵等機制，把資源共享成效與合作深度掛鉤，讓基層單位切實享受到診療能力提升、運營成本降低的實際效益。

在精準幫扶上，遂寧堅持“分層施策、精準滴灌”。針對縣級醫院，聚焦“強專科、提能級”，定向組建腫瘤放療技術幫扶團隊；針對鄉鎮衛生院，創新“延伸門診+技術下沉”模式，派駐副高級以上職稱骨干醫師掛牌坐診；針對城市社區衛生服務中心，聚焦“優公衛、守底線”，推動優質醫療資源下沉基層。依托信息化平臺，暢通雙向轉診、慢性病全程健康管理，推進院社一體化健康服務。

雙向轉診是遂寧的另一張名片。近3年，醫院主動縮減床位近1000張，向集團內下級醫院轉診患者超萬人次。“我們在下轉患者的同時，醫療資源也跟著下轉。”何素玉舉例說，腦卒中患者完成急性期救治后轉入當地醫院繼續康復，康復醫師團隊以每周2～3次的定期查房機制跟進，“真正實現優質醫療資源的協同下轉”。

湖州：一院一品的差異化突圍

在距離杭州高鐵僅20分鐘、上海高鐵僅40分鐘的湖州，優質醫療資源的“虹吸效應”尤為突出。為把患者和醫保資金留在本地，2019年湖州市中心醫院醫療保健集團正式成立，2021年形成“1+8+3”架構——1家三甲醫院、8家主城區社區衛生服務中心、3家二級醫院。

“我們的核心目標是強基層、建高峰、促分級、共健康。”副院長邱晟深知在省會城市“虹吸”陰影下，地市級醫院牽頭組建醫療集團面臨的壓力有多大。

高血壓、糖尿病兩慢病門診一體化

湖州的破解之道是“一院一品”。在“四不變五轉變”原則和“五個統一”的框架下，每個院區根據自身轄區疾病譜和優勢專科，打造特色品牌。“每個院區會尋找一個依據，依據轄區居民的疾病特色疾病譜，制定院區的特色品牌。”邱晟解釋道，“各院區應該是有這么一支隊伍能夠配合總院，由總院扶持其獨當一面。”

龍溪院區原本打造兒童過敏專病，經過幾年發展，已擴展為涵蓋兒童癲癇、神經免疫、過敏的兒科特色品牌，吸引了整個湖州市區的患兒主動前往就診。骨科小關節、消化等專科也在不同院區落地生根。“這樣也是打造了它的一個特色品牌，形成了對病人的虹吸。”邱晟說，“本部也可以把一些資源留出來，把病人往基層衛生單位進行引流。”

在藥品管理上，湖州同樣走在前列。2024年，集團將慢病目錄165種全部統一，總目錄擴增至800多種。“以前，老百姓到基層去治療，會說醫生能力不行，在三級醫院配的藥那邊都配不到，檢查也做不了，自然而然就不愿意下去了。”邱晟說，“現在我們的專家資源在那邊，藥品同樣都能夠配得到，病人才能心甘情愿地下沉。”

信息化方面，湖州打造了8個共享中心：遠程心電、遠程影像、遠程檢驗、遠程超聲、遠程病理，會診轉診、區域審方、消毒供應等等，并通過統一平臺實現一鍵轉診。“病人在基層看過以后，如果需要住院，直接在轉診平臺上開出轉診申請，同步開出本部的住院單，患者不需要跑上來了。”

邱晟也坦誠集團運營面臨多重現實壓力：“影像、檢驗共享中心所有人力成本均由總院單獨承擔，區級財政未建立成本分攤機制，長期單向投入持續加重三甲運營負擔；信息化層面，總院與基層HIS系統相互獨立，僅能實現基礎數據查看，無法完成深度業務交互，信息壁壘尚未完全破除。”醫保支付是當前最大改革瓶頸，醫療集團內部付費體系分割，總院、基層醫療機構住院均執行DRG付費，門診按簽約人頭實行打包預算，集團總額打包、結余留用機制暫未落地，政策協同不足制約資源下沉積極性。

集團下一步兩大核心攻堅方向：一是聯動醫保、財政多部門協同，探索適配城市醫療集團的醫保支付新模式，建立集團內部成本、收益分攤制度，緩解牽頭醫院運營壓力；二是深度推進醫防融合，打造十大專病防治中心，每年開展萬名居民免費高危疾病篩查，完善網格化健康管家服務體系，前置疾病篩查關口，以預防減少重癥發病，通過特色專科留住本地群眾，構建“預防—篩查—診療—康復”一體化全周期健康服務鏈條。

來源|《中國醫院院長》雜志

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