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國有企業醫院（以下簡稱“國企醫院”）是我國醫療衛生體系中具有特殊歷史地位的機構類型，誕生于計劃經濟時期，長期承擔企業職工、家屬及周邊社區居民的基本醫療、健康保障、應急救護、公共衛生等職能，為國家工業化建設與區域民生保障作出重要歷史貢獻。

隨著社會主義市場經濟體制完善與國有企業深化改革推進，國企醫院長期存在的定位不清、機制僵化、投入不足、人才匱乏、運營低效等問題日益凸顯，既制約國有企業聚焦主業發展，也難以滿足人民群眾日益增長的醫療健康需求。

2016年以來，以剝離國有企業辦社會職能為突破口，國家全面啟動國企醫院系統性改革。2022年，國家層面明確國有企業辦醫療機構與政府辦醫療機構享有同等政策待遇，歷經十年攻堅，全國絕大多數國企醫院完成移交、整合、改制或撤銷。

改革完成不是終點，而是高質量發展的新起點。當前，國企醫院整體呈現“分化發展”態勢：一批依托央企醫療集團、三甲醫院托管的醫院快速崛起，成為區域醫療中堅力量；另一部分地處偏遠、體量偏小、學科薄弱、機制未理順的醫院則陷入增長乏力、人才流失、競爭力不足的困境。

國企醫院改革，也是一項涉及產權、人事、財務、監管、文化的系統性工程，能否妥善處理國有資產安全、職工利益保障、醫療公益屬性、市場化運營效率四大核心關系，直接決定改革成敗與長期發展前景。

政策推動 十年攻堅

政策推進下，從“剝離減負”邁向“高質量發展”過程中，國企醫院十年改革，大致可劃分為三個階段，政策邏輯從“去包袱”向“強體系”逐步升級。

第一階段是改革啟動期（2016—2017年）：明確路徑，全面破題。2015年《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》明確要求剝離企業辦社會職能。2017年，國資委等六部委發布《關于國有企業辦教育醫療機構深化改革的指導意見》，確立移交地方管理、關閉撤銷、資源整合、重組改制四條核心路徑，強調“政企分開、管辦分離、分類處理、分步實施”，為改革提供頂層設計。

第二階段是集中推進期（2018—2021年）：央企牽頭，整合提質。2018年7月，國務院國資委發文明確國藥集團、華潤集團、中國誠通、中國通用、中國國投、中國國新6家中央企業為醫療機構整合平臺，通過股權劃轉、委托經營、混合所有制改革等方式，推動資源向專業平臺集中，實現規?；⒓s化運營。此階段以“化解歷史包袱、規范運營管理”為重點，大批企業醫院完成脫鉤劃轉。

第三階段是高質量發展期（2022年至今）：同權定位，長效發展。2022年11月，國務院國資委、國家衛生健康委等13部門聯合印發《支持國有企業辦醫療機構高質量發展工作方案》，首次在國家政策層面明確：國有企業辦醫療機構是我國醫療衛生服務體系的重要組成部分，在規劃布局、職稱評審、科研立項、醫保定點、學科建設等方面與政府辦醫院實行同等政策。國企醫院正式進入“身份平等、規范發展”新階段。

十年改革，成效明顯，推動國企醫院實現了三大歷史性轉變：一是國有企業切實減負。通過移交、整合、改制、撤銷，企業不再承擔長期、剛性的醫院運營補貼，有效降低非主業負擔，聚焦主責主業；二是醫療資源配置優化。依托央企醫療集團、高水平公立醫院托管、醫聯體建設和優質醫療資源下沉，區域醫療服務能力明顯提升，一批基層國企醫院扭虧為盈；三是治理機制深刻轉型。大量國企醫院從企業內部分支機構轉變為獨立法人醫療機構，逐步建立現代醫院管理制度，所有權與經營權分離，運營效率、服務質量持續改善。數據顯示，截至2022年底，全國國有企業辦醫療機構改革完成率達99.6%，改革主體任務基本完成。

定位搖擺 多重困境

“改完”不等于“辦好”。盡管歷經十年改革，國企醫院發展成果凸顯，但仍存在機制不順、能力不足、合規風險等六大深層次問題待解。

產權與治理困境：產權模糊、權責失衡

資產權屬復雜不清：國企醫院資產來源多元，包括國企劃撥、財政投入、醫院積累、政策減免形成的土地、房屋、設備、無形資產等，長期未完成徹底清產核資與產權登記，產權邊界模糊、賬實不符、資產閑置現象普遍。治理結構不健全：部分醫院仍沿用企業行政管理模式，董事會、監事會、經營管理層權責不清，出資人干預與內部人控制并存，行政化管理與醫療專業規律沖突，決策效率低、執行不到位。國有資產監管薄弱：國資監管與衛生行業監管“雙軌并行”但銜接不暢，內部監督流于形式，外部審計與合規監督不足，易出現資產流失、浪費、處置不規范等風險。

管理運營困境：機制僵化、效率偏低

管理模式滯后：延續國企層級制管理，流程繁瑣、響應緩慢，在醫療質量、成本管控、績效分配、信息化建設等方面明顯落后于同類公立醫院。成本控制能力弱：改革前長期依賴企業補貼，成本意識淡薄，人員冗余、設備老化、資源利用率低；脫離補貼后，面對DRG/DIP支付改革，盈利承壓明顯。文化融合難度大：托管或整合后，公立醫院文化、國企文化、社會資本運營文化之間存在理念沖突，在服務導向、管理方式、考核目標上難以統一，影響運營穩定性。

人才隊伍困境：梯隊斷層、激勵不足

人才引不進、留不住、“長不大”：地處偏遠、平臺有限、薪酬競爭力弱，高端人才與青年骨干引不進；原有骨干因晉升、待遇、發展空間問題持續流失；人才梯隊“青黃不接”，職業發展通道不暢：長期以來，國企醫院醫護人員在職稱評審、科研項目、進修培訓、學術地位上與公立醫院存在隱性壁壘，職業上升空間受限。薪酬激勵機制僵化：沿用國企薪酬體系，平均主義明顯，難以體現醫療技術、風險、工作量價值，優績優酬、多勞多得難以落地。

學科建設困境：基礎薄弱、特色不足

學科底蘊不足：多數醫院以常見病、基礎醫療、職業健康為主，缺乏重點?？?、核心技術，高端服務能力薄弱。投入能力有限：自主運營后資金緊張，設備更新、學科建設、科研投入不足，難以形成差異化競爭力。區域競爭處于弱勢：在患者引流、品牌影響力、資源獲取上，難以與地方公立醫院、大型民營醫院競爭，發展空間受限。

法律與合規困境：風險點多、防控不足

在筆者看來，國企醫院改制與運營法律風險突出。合同與權責風險：委托經營、托管協議條粗糙，債權債務、醫療糾紛、資產處置、人員安置等約定不清，易引發訴訟。國有資產流失風險：資產評估不規范、產權交易不透明、資產處置隨意，易造成國有資產低估、流失。勞動用工風險：人員安置、勞動合同變更、薪酬社保銜接處理不當，易引發勞動爭議。行業合規風險：醫保、醫療質量、藥品耗材采購、診療規范等合規要求提升，醫院風控體系跟不上。

公益與效益困境：定位搖擺、平衡困難

公益屬性弱化：部分醫院受市場化驅動，過度追求經濟效益，弱化公共衛生、應急保障、基層服務等公益職能。可持續運營壓力大：公益任務重、收費受限、運營成本高，在“保公益”與“活下去”之間難以平衡。發展定位模糊：在服務企業職工、服務社會群眾、參與市場競爭之間搖擺，缺乏長期穩定戰略。

筑牢根基 提質增效

對有決心、有動力的國企醫院來說，打破舊有格局須堅持公益性定位、市場化機制、專業化運營、法治化保障，在六大維度上系統發力。

產權明晰化：筑牢治理根基

全面清產核資，規范產權登記。對土地、房產、設備、無形資產等逐項核查、評估、確權，做到產權清晰、賬實相符、程序合規。建立現代法人治理結構。設立理事會/董事會、監事會、經營層，實行院長負責制，落實醫院自主運營權；出資人履行監管職責，不干預日常醫療管理。強化國有資產全流程監管。建立資產臺賬、定期清查、審計監督、責任追究機制，確保國有資產不流失、不貶值和可增值。

運營機制市場化：提升管理效能

推行專業化、精細化運營。引入三甲醫院或醫療集團管理體系，優化流程、成本核算、績效分配、質控管理、信息化建設，實現降本增效。建立以業績為導向的薪酬機制，向臨床一線、關鍵崗位、高風險高貢獻崗位傾斜，實現多勞多得、優績優酬、同崗同酬。推進文化融合。以“患者為中心”統一價值導向，化解文化沖突，形成穩定、積極、協作的組織文化。

人才隊伍專業化：激活內生動力

落實同等待遇政策。全面打通職稱評審、科研立項、進修培訓、評優評先通道，實現與公立醫院政策平等、機會平等、發展平等。構建引育留用體系。外部引學科帶頭人，內部強骨干培養，與高校、三甲醫院共建培訓基地，穩定人才基本盤。完善人員安置與保障。依法依規處理勞動關系、薪酬銜接、社保轉移，保障職工合法權益。

學科建設特色化：打造核心競爭力

堅持“小綜合、大?？啤倍ㄎ?。立足區域需求與自身基礎，重點發展康復、老年病、職業病、心血管、骨科等優勢專科，形成差異化競爭力。借力醫聯體與托管提升能力。通過技術幫扶、專家下沉、雙向轉診、遠程醫療，快速補齊學科短板。融入區域醫療體系。主動參與分級診療、公共衛生、應急救護，提升區域影響力與不可替代性。

風險防控法治化：守住安全底線

規范合同與委托經營管理。明確委托范圍、權責邊界、債權債務承擔、糾紛解決、資產處置、合作期限，參照筆者此前提出的托管模式，要做到前債前清、后債后擔、分界清晰。健全合規管理體系。建立法務、醫保、質控、采購、財務全流程合規制度，定期自查、培訓、整改。強化醫療安全與輿情風險防控。完善醫療糾紛處理機制、應急預案，守住安全底線。

發展協同化：整合資源、互利共贏

深度融入央企醫療集團。依托平臺實現品牌、技術、管理、采購、人才共享，降低成本、提升能級。深化與公立醫院托管/醫聯體合作。借鑒北京高校附屬醫院托管國企醫院經驗，實現管理、技術、急救體系全面對

接。拓展健康服務新業態。發展健康管理、職業健康、康復護理、醫養結合等服務，培育新增長點。堅守公益屬性。承擔基本醫療、公共衛生、應急救援、企業健康保障等職能，實現公益與效益平衡發展。

把握機遇 砥礪自強

十年改制，國企醫院完成了從“企業附屬單元”到“獨立醫療主體”的歷史性轉變。改革收官之后，高質量發展成為核心主題。

當前，國企醫院遭遇多重挑戰的同時，也迎來政策同權、資源整合、健康中國建設的重大機遇。未來，國企醫院必須走產權清晰、機制靈活、人才集聚、學科特色、風控嚴密、公益為本的高質量發展道路：在治理上，完善現代醫院管理制度；在運營上，堅持專業化、市場化、精細化。

展望“十五五”，隨著政策同權全面落地、集團化整合持續深化、數字化轉型加速推進，一批定位清晰、特色鮮明、管理規范、群眾認可的國企醫院將加速崛起，成為我國醫療衛生體系中一支穩定、可靠、高效的重要力量，為健康中國建設作出新的貢獻。

（ 作者信息：鄧勇單位為北京中醫藥大學人文學院 ）

來源|《中國醫院院長》雜志

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