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作者| 曾雪嬌

來源|《中國醫院院長》雜志

病房里，肺癌晚期患者突發大咯血，出血極兇，血腥味頃刻彌漫。

在傳統診療認知中，這近乎給患者下了一紙死亡通知書。大咯血是晚期肺癌患者最兇險、最常見且死亡率極高的并發癥之一，如此兇猛的出血，極有可能源于肺動脈破裂，“這種情況在單一的腫瘤科或者呼吸內科，幾乎是必死的。”溫州醫科大學附屬第五醫院(麗水市中心醫院)影像與介入首席專家紀建松教授說道。

但這一次，死亡的劇本被強行改寫了。

一種新的機制將呼吸、介入、麻醉、腫瘤專業的醫生迅速集結，他們并非臨時會診，而是同一個常設作戰單元。第一時間，在給予心臟按壓的同時，麻醉師已推著插管設備就位，建立起一條人工氣道。接著呼吸醫生已攜帶移動式支氣管鏡沖到床邊，迅速將堵塞氣道的較大血塊疏通。窒息風險被暫時控制，患者被火速轉運至介入導管室，在這里，介入醫生早已準備就緒，立即為患者開展介入栓塞手術。最后，呼吸醫生再次疏通氣道，患者被送回病房監護。

一個身處絕境的生命，就這樣被無縫銜接的多學科團隊從死亡邊緣拉回，這是麗水市中心醫院專病中心常態化、高協同多學科診療的一個縮影。現實中，多學科協作的價值，遠不止于驚心動魄的搶救。現代醫學在精細化的軌道上疾馳，卻也在學科之間鑄起無形的圍墻，這常常化作一座令患者困惑的迷宮，帶來普遍性的隱痛。

學科之墻亟須打破已成共識。近年來，四川大學華西醫院、上海交通大學醫學院附屬瑞金醫院、清華大學北京清華長庚醫院（以下簡稱“北京清華長庚醫院”）、溫州市中心醫院、首都醫科大學附屬北京婦產醫院（以下簡稱“北京婦產醫院”）、惠州市第一人民醫院、濟寧市第一人民醫院等一批公立醫院掀起了一場專病中心建設浪潮，它們聚焦某類疾病、某個器官或某種癥狀，建立起多學科深度協同的醫療單元，這遠非簡單的科室相加，而是一場以疾病為鏈條、以患者為中心的系統性重構。

困局：科室的圍墻

“患者得東奔西走，在不同樓棟、不同樓層間做‘折返跑’。”北京婦產醫院原院長陰赪宏描述的這一場景，是很多患者就醫的真實寫照。

而當疾病復雜且病程漫長，這種“折返跑”可能會升級為身心俱疲的“馬拉松”。以惡性腫瘤為例，我國多數腫瘤患者發現時已為中晚期，若腫瘤過大難以切除，患者需要先在內科進行轉化治療，待腫瘤縮小后再轉至外科手術。若腫瘤發生轉移，其規范治療更是一組包含手術、化療、放療、介入等多種手段的“組合拳”，但在傳統模式下，這些治療環節分布于不同科室，患者被迫在不同科室間奔波，整個診療過程缺乏一個全局統籌者。

比奔波更深的疲憊是精神焦慮，每一個醫療決策對患者而言都重若千鈞，但醫學高度復雜、零散割裂的診療過程，使患者需要自行串聯整個流程，很多患者不得不埋頭查閱資料，將自己武裝成“半個專家”。北京清華長庚醫院醫務部部長林思勇描繪了更前端的困境：“病人可能都不知道自己該掛哪個科。”如果肩膀疼痛，是該看骨科、康復科還是中醫科？這種選擇困難，讓患者可能踏上一場試錯之旅。

更深的困境在于治療方案的片面化。“對于一些復雜疾病，單一科室的診療方案未必是最好的，而且往往不是最好的。”麗水市中心醫院黨委書記紀建松立足全局、前瞻謀劃，他表示，高度分化的科室里，醫生囿于各自的學科領域，深耕著日趨精細的“一畝三分地”，形成難以逾越的視角局限。面對復雜疾病，容易“只見樹木，不見森林”，基于自身專業的“局部正確”，卻未必是患者治療的最佳路徑。

仍以腫瘤為例，對于許多中晚期腫瘤患者而言，多個科室都可能接觸到這些患者，治療的開端近乎一場偶然，而病人首先踏入哪個科室的大門，很可能就被留在哪個科室的軌道上。“一個本該接受放療的患者，可能被留在內科嘗試多種化療藥物，換了五六個化療藥后，也沒安排去做放療，就會錯失治療時機。”麗水市中心醫院腫瘤中心主任涂建飛揭示了一個令人扼腕的現實。惠州市第一人民醫院腫瘤診療中心主任李俊對此深有同感，各科室均有考核指標，如果首診醫生缺乏全局視野，患者有可能在這條單一的軌道上一直前行，而錯過了聯合治療的時機。

為打破科室壁壘，公立醫院廣泛推行多學科診療（MDT）模式。然而，在實踐中，傳統MDT具有非常態和弱約束的特點，MDT專家散在各科，缺乏貫穿始終的管理主體和問責機制，可能造成“討論得很好，但回去后不執行”的現象。且MDT通常聚焦于住院期間的某個決策點，無法實現全程閉環管理，也只能解決部分疑難危重患者的需求。傳統MDT還存在一種微妙的“權力失衡”，當某位學術權威或資深專家率先定下基調，其他參與者可能傾向于附和或沉默。

2023年5月，國家衛生健康委、國家中醫藥管理局聯合印發《全面提升醫療質量行動計劃（2023—2025年）》，明確醫療機構要進一步強化“以患者為中心，以疾病為鏈條”的理念，打破傳統學科劃分和專業設置壁壘，以多學科協作（MDT）為基礎，探索專病中心建設，為患者提供重大疾病診療一站式服務。2023年7月，國家衛生健康委發布《關于推動臨床專科能力建設的指導意見》，明確指出，要探索打破原有的醫學學科和臨床科室設置壁壘，以患者為中心，以疾病診療為鏈條，優化臨床專科組織形式和運行機制，為患者提供一站式、全流程診療服務。

政策指引下，全國各地一批具有改革魄力的醫院投身專病中心建設，那么，這堵墻究竟該怎么破？

探路：從虛擬到實體

通過走訪多家先行醫院，本刊發現，現階段的專病中心建設是一幅豐富多樣的“模式光譜”。

一些公立醫院選擇建設輕盈靈活的虛擬專病中心，以某個專病為核心，通過制度、流程和信息系統的設計，整合分散在不同科室的醫療資源，形成一個靈活的協作平臺，而不強調獨立的物理空間，北京清華長庚醫院正是這一路徑的代表。

為了踐行“精準醫療”，讓患者明白掛號、精準就醫，北京清華長庚醫院在2023年成立了首批23個專病中心，后又增至40余個，包括遺傳性心血管病中心、釔90精準腫瘤介入放療中心、婦科腫瘤中心等。

通過專病中心，患有遺傳性心臟病的兒童被精準引導至頂尖多學科團隊，獲得最優方案。相對于傳統MDT，這些專病中心具有團隊成員固定、多學科討論覆蓋診療全程的優勢。

一些公立醫院則更進一步，將虛擬“連接”，轉向實體“聚合”，它們開辟出固定的物理空間，將相關學科的醫生、設備進行集中，打造一站式、全周期的診療模式。四川大學華西醫院于2014年開啟實體化專病中心診療模式構建，探索處于全國領先地位。該院發起并組織制訂的《綜合醫院實體化專病中心建設路徑專家共識（2025版）》（以下簡稱《專家共識》）指出，實體化專病中心的核心特征為：獨立病房空間、獨立核算體系、統一診療路徑、多學科整合服務。

在架構設計上，《專家共識》建議推行“學科、中心雙管”模式，通過“縱向學科管理”與“橫向中心運營”的矩陣式架構，推動臨床資源高效整合。即三級學科作為學科建設的“指揮部”，統籌人才培養、職稱晉升、科研與教學體系構建；實體化專病中心則作為臨床服務的“主戰場”，負責專病診療實施、屬地化業務運營、多學科診療協作及內部績效分配。

現實中，由于各醫院的發展戰略、優勢學科、資源配置等不同，實體化專病中心在組織架構上存在著諸多因院制宜的混合形態，即使是同一病種的專病中心，不同醫院在整合范圍、人員歸屬、績效分配等維度也進行著各具特色的探索與實踐。

溫州市中心醫院在“不改變現有科室建制”的基礎上，建設了市級肺結節專病中心、市級便秘專病中心、市級消化內鏡診療(專病)中心等9個專病中心，中心主任由優勢學科的主任兼任，團隊由來自相關科室的固定專家成員組成，人員的人事、績效仍屬原科室，不進行成本效益獨立核算。中心開設專病中心門診，患者在該區域內可以完成大部分門診、檢查和初步診斷，如需住院則分流至相關科室，實現“一站式”服務。

在北京婦產醫院，改革從跨科室的“平面協作”，邁向“垂直整合”與流程再造。其一站式產前診斷中心成為一個擁有專屬空間、專職團隊、成本效益獨立核算的新醫療單元。2016年，隨著兩孩政策放開，高齡孕產婦增加，出生缺陷風險隨之增加，陰赪宏開始組建一站式產前診斷中心，解決患者奔波之苦。

醫院將產前診斷中原本分散在多處的門診、檢查、治療單元，融合進一個獨立的專屬空間，由產科、超聲、遺傳、實驗室等多個不同專業人員，組成臨床組、影像組、實驗組、信息組等。團隊人員約80%完全歸屬中心管理，績效由中心發放；約20%為跨科室工作，兼顧科室和中心工作，績效以原科室發放為主，中心根據工作量予以發放。曾經需要橫跨樓宇、不停折返的過程，形成了一個完整的“閉環”。“在這里，看完一個專業的大夫，還可以看另外一個專業的醫生，超聲檢查、羊水穿刺都可以在這個物理空間內解決。”陰赪宏深感欣慰。改革成效顯著，產前檢查預約周期由之前的2周左右減少到1周以內，單次就診時間由2～3小時降至1小時內。

濟寧市第一人民醫院胸部腫瘤專病中心舉行揭牌儀式。

濟寧市第一人民醫院構建了“實體型”與“松散型”專病中心并行的混合模式。醫院目前已建立乳腺、胃部腫瘤兩個實體型專病中心以及重癥醫學、認知障礙、腦血管病等7個松散型專病中心。兩種專病中心均設立組長、副組長及專職秘書，中心設置診斷、治療、科研、隨訪4個小組，根據專病特點還納入康復、營養、心理等相關人員。

實體型專病中心隸屬于核心科室，相關外科與腫瘤科相關亞專業組在獨立物理空間配合開展日常診療，人員晉升歸屬原科室通道進行，科研成果共享。以乳腺疾病中心為例，中心隸屬于乳腺外科，腫瘤內科乳腺腫瘤亞專業醫生劃入中心，績效由中心發放。放療科醫生則每周2～3次參與查房討論，病理、超聲等輔助科室醫生按需配合，績效通過原科室發放。

一些公立醫院在實體化上走得更遠，它們對傳統科室進行外科手術式的重組，創造出一個多學科融合的新型“科室”。

惠州市第一人民醫院腫瘤診療中心正在開展工作。

2023年，惠州市第一人民醫院將腫瘤內科、放療科及相關介入人員徹底合并，組建了權責統一的“腫瘤診療中心”。腫瘤一區主攻頭頸、肺、乳腺等“上半身”腫瘤，腫瘤二區主攻胃腸、肝、泌尿系統等“下半身”腫瘤。每個病區都標配腫瘤內科、放療、介入專業醫生。

溫州醫科大學附屬第五醫院(麗水市中心醫院)腫瘤中心團隊在介入手術室為患者開展手術治療。

這并非孤例。麗水市中心醫院同樣打破了腫瘤內科、放療科、介入科、呼吸科的原有框架，將中晚期腫瘤診療的優質力量全面整合，按照人體系統（如頭頸食管、胸部）重新劃分病區，以“胸部腫瘤病區”為例：它配備了腫瘤內科、放療、介入、呼吸專業的醫生，這些醫生不再是“派駐”或“協作”，而是從根本上隸屬這一病區。

新生：圍墻打破之后

圍墻倒下，新的生態正在生長。

“不用再樓上跑到樓下，從門診到病房都不用跑了，醫生圍著患者轉！”談起專病中心的成果，濟寧市第一人民醫院醫務部主任王盟感到欣慰，他語速不自覺地加快，細致地描繪起正在進行的改造，那里即將成為全新的乳腺疾病中心門診。

醫院調配兩臺超聲設備，乳腺超聲區域內就能完成，如果需做鉬靶等檢查，走幾步就是放射科。患者從掛號、繳費到門診就診、檢查，都濃縮一個空間，這里開設多個乳腺疾病相關學科門診，形成多學科無縫對接的門診群。這里設立日間化療中心，醫生開具處方后，患者在門診區域完成靶向藥物的注射或口服，觀察后無恙便可離開，隨治隨走。

溫州市中心醫院市級肺結節專病中心多學科團隊正在進行病例討論。

專病中心以一站式服務在就醫體驗上帶來質的躍升。更重要的是，診療方案不再是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的單科視角，“多個學科專家圍繞一個病人進行探討，考慮問題會更全面，對于疾病的發現會更及時，療效會更好。”溫州市中心醫院院長李家仁篤定地說。

惠州市第一人民醫院腫瘤診療中心正在開展工作。

視線來到惠州市第一人民醫院腫瘤診療中心，多個專業背景的醫生坐在一個辦公室里，只需要一聲招呼，隨時展開MDT。初診患者來到中心后，腫瘤、放療、介入醫生會進行討論制定方案，此外，每周一次邀請外科、影像科、消化科等外部科室組建臨時MDT。“我們給患者都規劃好，到了特定階段，直接去相應的功能區處理。”李俊介紹道。

專病中心還將一次性的“片段式診療”，拉伸為貫穿預防、診療、康復的“全周期管理”。“我認為‘防’和‘管’這兩端，目前在很多醫院不夠重視。”李家仁說。而專病中心醫院以“防、篩、治、管”為核心理念，推動醫療模式實現根本性轉變——從過去以“治”為核心的片段化服務，升級為覆蓋從預防、診斷、治療到康復隨訪的全周期健康管理。

溫州市中心醫院立體定向腫瘤放療專病中心團隊正在查房。

涂建飛對此深有同感，在麗水市中心醫院，腫瘤中心踐行“全生命周期健康管理”，全流程關注使并發癥的管控、治療階梯方案的選擇都得以優化。相關學科被聚合在同一個診療單元，避免了從單個科室的立場和利益出發。

改革的最終落點，是每個因專病中心重燃希望的患者。在惠州市第一人民醫院，老張因排便習慣改變前來就診，一個殘酷的事實擺到他面前：直腸腫瘤，位置極低，距離肛門僅約10厘米。更棘手的是，腫瘤呈環周生長，體積較大。若按傳統路徑直接手術，根治腫瘤意味著將永久失去肛門，余生需依靠腹壁造口生活。

“對一個50多歲的人來說，這幾乎無法接受。”李俊回憶。團隊研判后，決定先行同步放、化療，待腫瘤退縮后，再施行手術。在傳統科室設置中，放、化療往往分散設置，如果在放療科里住院，同期化療并不現實，而腫瘤診療中心的模式使放、化療得以同步進行。療程結束后復查磁共振，腫瘤明顯縮小，后又進行了三次化療鞏固。手術時，原先環抱腸壁的腫瘤已大部分壞死。“最終，肛門保住、腫瘤治愈，目前正在隨訪過程中。”李俊難掩喜悅。

反哺：醫生與醫院的雙重獲益

專病中心的價值漣漪擴散至多個維度。

“學科細化太厲害，外科大夫專注于手術，腫瘤科大夫專注于化療，沒有從患者的整體來考慮。”王盟感慨。精細分科如同一把雙刃劍，醫生不同程度存在“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的問題。

“專病出專家。”林思勇篤定地說。在專病中心的架構下，同一病種匯聚成河，讓醫生在該病種上完成深度臨床積淀，迅速攀上該領域的高地。“全病程、多學科的管理開拓了醫生的視野，對病人的并發癥預判值會更高。此外，哪種技術為病患者帶來了最好獲益，會有更清晰的認識。”紀建松對此深有感觸。

與此同時，專病中心也對醫生的能力提出新的要求。新模式要求醫生突破單一學科思維、具備跨學科協作能力和全程管理意識。“我們的腫瘤內科人員也學習放療、介入治療，放療的人員也要學習腫瘤內科的知識，知識深度與廣度并重。”李俊說。

當醫生得以在垂直領域中深耕，專病中心在科研中的價值隨之涌現。在林思勇看來，專病中心帶來的科研獲益，來自其天然形成的“疾病聚集效應”。它將原本散落在各科的同類患者匯聚起來，構建起一個極佳的“專病隊列”。“當擁有大量同種疾病患者的數據時，醫生對這種病的認知便完全不同了。”這種規模化的隊列，是臨床科研寶貴的資源。它使得研究者能夠超越個案觀察，從群體層面尋找規律、驗證假設，把一種疾病“吃透”。

從另一個角度看，過往患者的診療信息往往散落于各個科室。如今，專病中心編織起一張覆蓋全流程的數據網絡。值得一提的是，此前，北京清華長庚醫院原發性肝癌釔90治療回顧性數據集實現了數據資產變現，且交易額度刷新了北京市單例醫療數據資產交易的紀錄。

相對于省級、國家級醫院，這種“疾病聚集效應”在地市級醫院的科研中多了一份重量。“我們地市級醫院病人相對較少，數據量限制了科研發展，因為做什么都不夠。”麗水市中心醫院臨床研究中心辦公室副主任（主持工作）說。而現在，醫院嘗到了專病中心帶給科研的甜頭，腫瘤中心建立后，麗水市中心醫院匯聚各類腫瘤病例有了明顯優勢。現在，得益于規模化患者隊列，醫院現已能夠系統性地開展針對各瘤種的國際多中心藥物臨床試驗（GCP）和由研究者發起的臨床研究（IIT）。

從醫院的角度看，一站式、多學科之下，患者的就診方案和臨床路徑更合理，有效避免了重復檢查，減輕患者負擔，這適應醫保支付方式改革。更重要的是，在競爭激烈的醫療市場中，當專病中心在某一領域形成顯著診療優勢時，它自然獲得了品牌效應。正如王盟所言：“讓患者想到乳腺疾病，第一個就想到我們，這就是醫院的品牌。”這種由專病中心帶來的清晰標簽，是醫院無形的信任資產。

專病中心的建設帶來了多方獲益，但快速演進的臨床實踐，與中國公立醫院多年來的縱向治理體系之間，發生了一些結構性碰撞。

深水區：新舊之間

“假如我是腫瘤科大夫，去了專病中心工作，我的病案首頁就不在腫瘤科了……這直接影響我的晉級。”一位醫務部部長道出了專病中心建設中的個體困境。“醫生的晉升途徑還在原科室，如果讓他完全隸屬于專病中心，他往哪里晉升呢？”李家仁同樣表示。

當前，很多地區的職稱晉升對門診量、手術量、出院人次等工作量提出要求，這些數據必須從與晉升專業一致的科室進行提取，一旦醫生進入專病中心跨科工作，由他簽字的病案首頁就會轉移到專病中心，導致其工作量無法運用于晉升。

“現行晉升體系是為傳統科室量身定制的，與專病中心的需求存在一定程度的脫節，希望人力資源管理部門改革職稱評審標準，為專病人才開辟專門的晉升通道。”王盟說。其根源在于，專病中心的新臨床模式，與仍以科室為界進行量化的傳統評審體系之間，產生了“錯位”。

在此之外，一種更為長遠的隱憂也隨之浮現：如果長期深耕于專病中心，知識結構是否會變得過于狹窄？

對此，陰赪宏認為，專病中心的“聚焦”并非無本之木。在醫生進入專病中心時，已完成住院醫師規范化培訓以及專科訓練，擁有了較為堅實的醫學基礎。“我們當時是抽調了高年資的醫生

來一站式產前診斷中心工作，在專科中選擇一個更精專的方向，是職業深化的正常路徑。”他說。林思勇與他的觀點趨同，“對于副高以上的資深醫生而言，主動選擇主攻方向是學術發展的必然。”在他看來，這種聚焦不是視野的收縮，而是蓄力突破。

在惠州市第一人民醫院，腫瘤診療中心構建了專業深度與視野廣度相結合的人才培養模式，其核心原則是“統籌規劃，分段培養”。培養過程明確為兩個關鍵階段——初級階段（住院醫師）：醫生不立即劃分專業方向，而是進入各專病組進行輪轉學習，旨在建立跨學科的系統思維和全局觀。定軌階段（晉升主治醫師后）：此時，醫生會根據其特點和發展意向，確定專病方向，進入深度與精度并重的針對性培養。

在此之外，績效分配，或許是這場改革中最敏感也最復雜的環節。一個突出的難點是，由于專病診療涉及多個學科，對于各學科做出的貢獻價值難以量化。“例如一個胃癌患者的成功診治，外科醫生做了手術，內科醫生制定了化療方案，放療科醫生實施了放療，影像科醫生作出了精準判斷，在多學科診療模式中每個醫生的貢獻難以用現有績效管理工具進行核算。”一位專家說道。

對于這道計量難題，各家醫院給出了不同 答卷。

惠州市第一人民醫院腫瘤診療中心實行了一套精細的“工分制”方案。“我們的薪酬改革，打破了職稱對收入的主導。一個住院醫師與一位副高專家，收入不會僅因職稱而拉開巨大差距。”李俊說。

這套績效分配方案以診療組為考核單元，將每一項臨床操作量化為具體分值的績效系統。“它就像過去的‘賺工分’，即使是打針這樣微小的動作，都會被賦予經過測算的分值。”李俊解釋道。依照醫療行為完成一次分配后，組長與科主任還握有二次調節權力，通過設置單項獎勵進行額外激勵，避免“大鍋飯”。

北京清華長庚醫院實行的是醫師服務費PF制，醫生的診療行為，不管在哪個科發生，只要發生，就能獲得對應的績效。這一制度的優勢在于，它從根本上將績效與勞動價值綁定，而非與勞動發生的科室綁定，為跨學科協作提供了激勵基礎。

從更宏大的角度審視，專病中心建設交織著權力更迭、利益沖突與文化融合。

“最大的困難是固有觀念，改革會觸碰一些人的利益，削弱一些人的權力，如果這些專家跟你唱反調,你不可能做起來。”一位醫院管理者的經驗是，專病中心建設必須是一把手工程，同時一把手要精通專業，以理服人。

王盟同樣指出，實體化專病中心必須重組相關專科人員，組建新團隊，但相關科室人員可能因對專病中心發展信心不足而拒絕加入，由于在原科室有深厚的組織關系、專業背景，導致其對專病中心的歸屬感、信任度可能不足。此外，由于不同學科的醫生有著不同的診療思維，強行整合需要一個漫長的“磨合期”，其間會產生大量的內耗和溝通成本。

深水區的摩擦與陣痛，恰恰是中國公立醫院進化生長的信號。

方法論：如何做好專病中心？

“專門中心的命名不宜過度學術化，否則，患者不能清晰了解該中心的服務范圍。”在林思勇看來，專病中心的命名要“接地氣”。同時，既然是專病中心，病種不宜覆蓋過廣，“我覺得ICD編碼在20種以內就可以了。”他說。

對于哪些病種適合建設專病中心，多位醫院管理者表示，應選擇群眾診療需求迫切且多學科交叉性強的疾病。溫州市中心醫院對于病種的選擇基于一套系統的戰略考量，這些病種覆蓋了常見與重大疾病譜系，且大多診療復雜，傳統模式下患者需輾轉多個科室，同時，這一選擇也著眼于打造差異化優勢，既通過量大面廣的疾病保障基礎醫療，也通過攻克疑難雜癥和布局前沿技術來樹立品牌特色。

在建設模式上，王盟認為，實體化專病中心與非實體化專病中心各有利弊。實體化專病中心具備獨立的診療空間、專用設備、運行團隊，患者掛號、檢驗、檢查、診療、隨訪管理等所有環節可以在同一區域完成，極大方便患者。同時，團隊歸屬感強、配合默契度高，決策鏈條短、執行力強。并且，便于建立和實施統一的診療路徑和質控標準，保證醫療質量的同質化。此外，實體化的專病中心更容易在患者中建立品牌意識，患者黏度較高。

其缺點是需要投入大量的資金用于場地建設、裝修、設備采購和人員配備。并且，在建設中由于會分流原科室的患者，可能會引發資源分配、利益格局上的矛盾，推進中存在一定阻力；而且靈活性較差，如果在運行過程中因各種主客觀原因導致患者流量不足等難以維持運行的因素，調整和改變的彈性較小，有導致空間、設備等資源浪費的風險。

非實體化專病中心優點在于無需大規模的基礎設施投入，啟動門檻低，靈活性高，隨時可以根據需要進行調整。缺點是患者仍然需要穿梭于醫院不同區域來完成診療，無法享受真正的“一站式”服務。而且，由于團隊成員分屬不同行政科室，其績效考核、人事關系仍在原科室，協調管理難度較大。統一的診療路徑在不同科室的執行上可能打折扣，流程落實和質控難度大。此外，由于沒有實體形象，對外宣傳和品牌塑造的能力較弱，團隊認同感、凝聚力不如實體團隊。

目前，我國公立醫院專病中心建設仍處于探索階段，形式各異，缺乏統一標準。部分醫院建設起步較早，已形成成熟的發展模式，社會影響力顯著，深受患者推崇。部分醫院雖初步建設了若干專病中心，但在運行過程中發現存在諸多問題、難點，建設成效一般。“建議上級部門制定專病中心建設指南，明確標準流程和管理規范，為各級醫療機構提供清晰、可操作的指引。”王盟說。

展望未來，專病中心的形態將持續演化。“專病中心的建設將沿著防、篩、治、管全周期鏈條深化發展，從被動的‘治療中心’向主動的‘健康管理中心’根本性轉變，最終構建一個覆蓋疾病全過程的連續閉環服務體系。”李家仁說。

這場“破墻之戰”，戰術多元，但目的相同：讓醫院突破科室的藩籬，回歸最根本的使命。破壁之后，是患者生活的重建，是患者與醫院信任的重建，是公立醫院對“以患者為中心”理念深刻、有力的中國實踐。

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作者|曾雪嬌

運營|孫悅

來源|《中國醫院院長》雜志