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作者 |劉牧樵

編輯 | 馮茜寧

國家衛(wèi)生健康委發(fā)布的《2024年我國衛(wèi)生健康事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計公報》披露的數(shù)據(jù)顯示，截至2024年年末，全國醫(yī)院數(shù)量有38710家。其中，公立醫(yī)院有11754家，民營醫(yī)院有26956家，民營醫(yī)院數(shù)量約為公立醫(yī)院的2.3倍。

民營醫(yī)院已經(jīng)成長為醫(yī)療服務體系的重要組成部分，對滿足群眾多層次多樣化醫(yī)療服務需求發(fā)揮了重要作用。不過，當下民營醫(yī)院的現(xiàn)實狀況，卻有些扎心：一部分民營醫(yī)院已經(jīng)陷入長期虧損、現(xiàn)金流枯竭、人才流失、債務高企的惡性循環(huán)；另一部分雖然尚能維持，但商業(yè)模式已經(jīng)難以為繼。民營醫(yī)院的發(fā)展為何舉步維艱，又該如何破局呢？

民營醫(yī)院系統(tǒng)性危機正在形成

民營醫(yī)院正面臨由外部支付收緊與內部認知滯后疊加形成的系統(tǒng)性危機。醫(yī)保支付嚴管、經(jīng)營模式依賴、組織臃腫及盈利瓶頸，共同制約醫(yī)院的高質量發(fā)展，若不能及時轉型，風險將進一步集中。

醫(yī)保支付嚴管是核心原因。過去十余年，國家醫(yī)保基金在擴大醫(yī)療服務可及性、降低居民就醫(yī)負擔方面發(fā)揮了不可替代的作用。但隨著醫(yī)保基金規(guī)模持續(xù)擴大、收支矛盾逐步顯現(xiàn)，監(jiān)管邏輯正在發(fā)生根本性變化，從“擴面保基本”轉向“控風險、提效率、保安全”。這一變化，對民營醫(yī)院形成了高度集中的結構性沖擊。

具體來看，醫(yī)保總額控制與DRG/DIP支付方式全面推行，使民營醫(yī)院原有依賴項目數(shù)量和服務量擴張的增長模式迅速失效；醫(yī)保支付額度被嚴格限制，部分醫(yī)院甚至出現(xiàn)斷崖式下滑；在部分地區(qū)，民營醫(yī)院在醫(yī)保準入、續(xù)約和額度分配上面臨更高門檻，政策不確定性顯著增加。越來越多的民營醫(yī)院發(fā)現(xiàn)，國家醫(yī)保支付已難以覆蓋真實運營成本，長期高度依賴醫(yī)保支付的商業(yè)模式，本身已不具備可持續(xù)性。

相比外部政策的變化，更為根本的挑戰(zhàn)來自民營醫(yī)院自身的認知滯后。相當一部分民營醫(yī)院的管理理念、組織結構和經(jīng)營邏輯，仍然停留在“醫(yī)保擴張紅利期”，未能及時跟上醫(yī)療支付方式、監(jiān)管環(huán)境和患者需求結構的深刻變化。這種認知差異，正在演化為系統(tǒng)性的深層危機。

具體來看，許多民營醫(yī)院仍然依賴規(guī)模擴張來對沖經(jīng)營壓力，而非通過結構優(yōu)化提升效率；經(jīng)營重心長期圍繞“項目+醫(yī)生”展開，忽視對特定人群的長期服務與價值經(jīng)營；組織架構日趨臃腫，管理層級過多，決策高度依賴個人經(jīng)驗，缺乏數(shù)據(jù)和系統(tǒng)支撐；在增長邏輯上，將“多開科室、多上項目”視為核心路徑，卻忽視了成本約束和協(xié)同效率。

在新的行業(yè)環(huán)境下，醫(yī)療服務已從“增量競爭”進入“存量博弈”階段。上述模式不僅難以支撐轉型所需的復雜度與耐力，還會在不確定性加劇時迅速放大經(jīng)營風險，成為民營醫(yī)院高質量發(fā)展的根本掣肘。

在當前醫(yī)療環(huán)境下，民營醫(yī)院的盈利能力正遭遇前所未有的系統(tǒng)性瓶頸，其本質并非單一因素導致，而是多重約束疊加形成的結構性困局。最為突出的是支付端、成本端與需求端的“三重擠壓”，正在同步作用于民營醫(yī)院的經(jīng)營體系。

在支付端，國家醫(yī)保基金支付持續(xù)趨緊，民營醫(yī)院醫(yī)保占比不斷下降，而在全民醫(yī)保背景下，患者自費支付意愿和能力均十分有限，難以對沖醫(yī)保支付收縮帶來的缺口；在成本端，人工成本、合規(guī)成本、設備投入以及能耗支出持續(xù)上升，且具有剛性特征，使醫(yī)院經(jīng)營的成本底盤不斷抬高；在需求端，患者對醫(yī)療質量、服務體驗與價格透明度的要求同步提升，對醫(yī)療機構的專業(yè)能力與運營效率提出更高標準。

在這三重擠壓之下，民營醫(yī)院的盈利空間正在被持續(xù)壓縮。如果仍然寄希望于“政策回暖”或依靠某個單點項目實現(xiàn)突破，不僅難以形成穩(wěn)定現(xiàn)金流，反而可能進一步放大經(jīng)營風險，從而錯失本就有限的轉型窗口。

如何實現(xiàn)現(xiàn)實而持續(xù)的盈利？

民營醫(yī)院要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須構建穩(wěn)定、合規(guī)的盈利模式。全球經(jīng)驗顯示，商業(yè)醫(yī)療保險是主要收入來源，而單純依賴醫(yī)保或患者自費不可持續(xù)。盈利模式清晰后，醫(yī)院才能支撐高質量轉型與長期運營。

民營醫(yī)院如何實現(xiàn)現(xiàn)實而持續(xù)的盈利？作為營利性醫(yī)療機構，只有在具備可持續(xù)盈利的前提下，醫(yī)院才有能力投入人才、技術與管理體系，進而再談高質量發(fā)展。沒有盈利，所謂長期戰(zhàn)略和轉型升級，最終都只能停留在口號層面。

民營醫(yī)院實現(xiàn)持續(xù)的盈利，在于建立清晰、健康的收入結構。需要逐步擺脫對國家醫(yī)保單一支付來源的高度依賴，降低對國家醫(yī)保基金的依存度，同時積極對接商業(yè)醫(yī)療保險和健康管理等多元支付方式，構建更具韌性的支付體系。在此基礎上，通過壓縮低效率、高成本的診療項目，提升高價值專科和延伸服務的占比，實現(xiàn)收入質量的整體提升。

更重要的是，盈利模式必須與合規(guī)要求和長期需求相匹配，從一次性診療收益轉向周期性、可預期的服務收入。只有當盈利能力建立在真實需求、合理支付和系統(tǒng)運營之上，民營醫(yī)院才能實現(xiàn)真正意義上的現(xiàn)實且可持續(xù)發(fā)展。

從全球成熟醫(yī)療市場的實踐經(jīng)驗來看，營利性醫(yī)療機構的收入結構呈現(xiàn)出高度一致的特征。無論是歐美國家，還是部分亞洲發(fā)達經(jīng)濟體，其支付體系雖然在制度設計上有所差異，但在資金來源構成上卻具有明顯共性。

總體而言，營利性醫(yī)療機構的收入中，商業(yè)醫(yī)療保險通常占據(jù)60%～70%，構成最核心、最穩(wěn)定的支付來源；國家或社會醫(yī)療保險支付占20%～25%，主要承擔基礎醫(yī)療與普惠性服務功能；而個人自費支出占比通常僅為5%～10%，更多用于補充性、選擇性或高端服務。這一比例結構，在不同國家之間略有差別，但并不影響其整體穩(wěn)定性。

這一全球性規(guī)律表明，營利性醫(yī)療機構的可持續(xù)發(fā)展，并非建立在大量患者自費之上，而是依托成熟的商業(yè)醫(yī)療保險體系來實現(xiàn)風險分擔和長期支付。商業(yè)保險不僅提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流，也使醫(yī)療機構能夠圍繞服務質量和長期健康價值進行布局，而非短期項目收益最大化。這一經(jīng)驗，對我國民營醫(yī)院具有重要的現(xiàn)實啟示意義。

與全球成熟市場形成鮮明對比的是，我國多數(shù)民營醫(yī)院在收入結構上明顯且長期失衡。當前較為普遍的結構是：國家醫(yī)保基金支付占比高達60%～70%，成為絕對主導；商業(yè)醫(yī)療保險支付處于空白狀態(tài)；而30%～40%的收入壓力被直接轉移至患者個人自費。這種結構，在現(xiàn)實運營中已顯現(xiàn)出高度風險性。一方面，過度依賴國家醫(yī)保基金，使民營醫(yī)院在政策調整、支付方式改革和額度控制面前極為被動；另一方面，在全民醫(yī)保環(huán)境下，患者承擔過高比例的自費支出，既不符合國際通行規(guī)律，也難以持續(xù)。結果往往是醫(yī)保空間被壓縮、自費空間難以放大，醫(yī)院盈利能力被“雙向擠壓”。

可以明確判斷，在未來相當長一段時期內，民營醫(yī)院從國家醫(yī)保基金獲得的支付比例，不太可能超過50%。那么，剩余的50%收入來源如何構建，將直接決定民營醫(yī)院是實現(xiàn)結構性轉型，還是陷入被動收縮甚至退出市場的結局。這是每一家民營醫(yī)院都必須正面回答的生死問題。

患者自費診療瓶頸無法突破

在全民醫(yī)保環(huán)境下，患者自費支付能力有限、價格敏感且信任依賴公立體系，單靠自費收入難以支撐民營醫(yī)院持續(xù)盈利。這一局限性使傳統(tǒng)依賴自費的模式無法突破，亟須依托商業(yè)保險和健康管理構建多元收入結構。

必須清晰地認識到，患者自費救不了傳統(tǒng)民營醫(yī)院。在當前醫(yī)保收緊和政策趨嚴的背景下，越來越多民營醫(yī)院經(jīng)營者形成共識：“不能再完全依賴國家醫(yī)保支付，必須尋找非醫(yī)保支付的收入來源”。這一認知的本意是推動醫(yī)院轉型，建立更可持續(xù)的支付結構。然而在實際操作中，這一共識往往被誤讀為“多開自費項目、多讓患者掏錢”，試圖通過提高患者自費比例來彌補收入缺口。

這種做法在全民醫(yī)保覆蓋下幾乎行不通。首先，患者對高額自費的接受度有限，尤其是在常規(guī)診療和常見病管理方面；其次，高比例自費容易引發(fā)社會輿論關注和監(jiān)管風險，不利于醫(yī)院長期信譽與品牌建設；再次，全球經(jīng)驗顯示，即便在市場化程度最高的美國，自費收入在營利性醫(yī)療機構總收入中僅占5%～10%，根本無法支撐醫(yī)院運營。

因此，僅靠患者自費來“救活”傳統(tǒng)民營醫(yī)院，不僅不可持續(xù)，更可能延誤必要的戰(zhàn)略轉型。真正可行的路徑，形成穩(wěn)定的非醫(yī)保支付體系，需要從根本上重構盈利模式。

全球經(jīng)驗告訴我們，患者自費從來不是主體。放眼全球成熟醫(yī)療市場，無論是歐洲、日本，還是市場化程度最高的美國，患者就醫(yī)支付行為呈現(xiàn)高度一致的規(guī)律：絕大多數(shù)醫(yī)療服務的資金來源依賴商業(yè)醫(yī)療保險或社會醫(yī)療保險，而非個人直接支付。即使在營利性醫(yī)療機構中，患者自費收入占比始終維持在低水平，僅用于補充性或高端選擇性服務。

在高端醫(yī)療或專科服務中，自費支出也通常是保險支付的補充，而非主要支付方式。例如，美國的高端醫(yī)療服務雖存在一定自費比例，但主要通過補充保險或長期健康管理計劃實現(xiàn)資金流回收。在歐洲和日本，社會醫(yī)療保險覆蓋廣泛，患者自費主要用于非必需或增值服務，整體占比極小。

由此可見，脫離保險體系、單純依賴患者自費的醫(yī)療模式，本質上是反全球發(fā)展趨勢的。任何希望長期穩(wěn)定運營的營利性醫(yī)療機構，都必須圍繞保險體系和制度化支付渠道構建可持續(xù)盈利模式，而非寄希望于短期自費拉動。

在中國現(xiàn)行醫(yī)療環(huán)境下，依賴患者自費作為民營醫(yī)院主要收入來源，面臨明顯的三重天花板。首先，居民健康支出意愿有限。絕大多數(shù)家庭在常規(guī)醫(yī)療支出上存在預算約束，即使是高端服務或特色項目，也難以形成可持續(xù)的大規(guī)模支付能力。其次，醫(yī)療信息高度透明，患者價格敏感性極強。網(wǎng)絡平臺、社交媒體及口碑傳播，使服務價格與性價比成為直接比較的對象，任何過高的自費項目都容易被市場快速篩選或拒絕，從而限制醫(yī)院收入的擴張空間。而且，患者的醫(yī)療信任高度依賴公立體系。多數(shù)患者在判斷醫(yī)療質量和安全性時，仍以公立醫(yī)院為首選，對民營醫(yī)院的信任建立存在天然壁壘。這不僅影響自費意愿，也增加了民營醫(yī)院推廣自費項目的難度。

綜合來看，三重約束使自費收入無法成為民營醫(yī)院的主要增長引擎。長期依賴自費，不僅不具可持續(xù)性，還可能增加經(jīng)營風險。因此，民營醫(yī)院必須探索以商業(yè)醫(yī)療保險和健康管理服務為核心的多元化收入模式，才能實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。

作者信息：劉牧樵為上海和窗醫(yī)院管理咨詢有限公司董事長