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作者 |劉牧樵

編輯 | 馮茜寧

在當前中國醫療體系深度調整的大背景下，民營醫院正站在一個前所未有的歷史關口。從政策環境、支付體系、人口結構到技術變革，多重力量正在同時重塑醫療行業的底層邏輯。與其說民營醫院正面臨“轉型壓力”，不如說已經進入“生死存亡的分化期”。如果不能完成戰略性轉型，并找到清晰、可執行、可持續的發展路徑，相當一部分民營醫院，確實將面臨被市場淘汰的風險。

醫療做入口，健康做中心

盡管面臨轉型壓力，當前民營醫院轉型的戰略方向已清晰，以醫療服務作為患者進入的入口，通過專業診療建立信任，以健康管理、慢病服務和增值服務為核心，構建以健康為中心的長期價值體系，實現可持續盈利與高質量發展。在醫保支付收緊、商業保險缺位以及患者需求多樣化的共同作用下，民營醫院的轉型戰略方向也已經逐漸明晰：壓縮低效、低回報的純診療服務規模，向大健康產業延伸，構建醫療入口與健康服務中心的雙輪驅動模式。

這一戰略并非簡單的“去醫療化”，而是重新定位醫療的核心作用：醫療不再是單一的收入來源或業務本體，而是進入客戶健康生命周期的入口。民營醫院以醫療服務吸引患者，建立長期信任關系，并以健康管理、慢病管理、康復、營養指導、居家養老等延伸服務為核心，實現穩定、可預測的收入流和長期客戶價值。

在這一框架下，民營醫院角色轉型清晰：成為常見病的高效專家、疑難雜癥的顧問、健康的長期服務者。醫療服務是信任和流量的起點，健康管理和增值服務則是可持續盈利和高質量發展的核心。戰略方向明確后，民營醫院管理者的關鍵任務是將理念落地為具體的業務模式、組織結構和空間布局，確保轉型既有方向性，又可操作性。

在轉型戰略指導下，民營醫院的職能正經歷系統性的角色重塑，形成“三重角色”協同模式。首先，作為常見病的專家，醫院提供標準化、高效率、可控成本的診療服務，滿足日常醫療需求，同時建立專業信譽和患者信任。其次，作為疑難雜癥的顧問，醫院不再全面承接所有治療，而是利用專業判斷和資源整合能力，為復雜或罕見病提供精準指導和個性化方案，優化醫療資源配置。再次，作為健康的持續服務者，醫院圍繞慢病管理、老齡化健康服務和亞健康人群，提供周期性、長期的健康管理服務，延伸醫療價值，實現客戶生命周期管理。

在這一模式下，醫療服務成為患者進入醫院的入口，健康管理則是服務和價值的中心，而持續的客戶關系構成醫院運營的核心資產。通過這一轉變，民營醫院不僅能夠提升專業影響力，還能形成可持續的收入結構和長期客戶黏性，為高質量發展提供堅實支撐。

轉型的三大核心行動路徑

民營醫院轉型的關鍵在于三條路徑，壓縮低效診療業務，聚焦特色專科和市場剛需；建立以健康為中心的系統認知和服務模式；通過空間、業務與新增服務創新，實現結構化推進與可持續盈利。

一是要壓縮診療業務，以市場和盈利為準繩。民營醫院在轉型過程中，必須以市場需求和盈利能力為核心，對現有診療業務進行系統評估。通過科學分析每個科室、每項服務和項目的收入貢獻、成本消耗及增長潛力，醫院能夠明確哪些業務是盈利驅動點，哪些則是資源消耗點。

基于評估結果，需要果斷壓縮高成本、低回報、低增長的項目和科室，避免資源在低效業務上浪費，同時降低管理復雜度和運營風險。壓縮不僅是數量上的減少，更是結構優化，確保醫院將有限資源集中于高價值、剛需和特色服務領域。

這一轉型核心理念是從“什么都做”向“做對的、少而精的”轉變。通過精簡診療業務，醫院可以釋放資金和空間，用于拓展大健康服務、健康管理和特色專科建設，形成醫療入口與健康服務中心的協同體系，為可持續盈利和高質量發展奠定基礎。

要建立從“以疾病為中心”到“以健康為中心”的認知。民營醫院的高質量轉型，要求從根本上將經營理念從“以疾病為中心”轉向“以健康為中心”，這一轉變必須是系統性的、全方位的。

在空間規劃上， 需要為健康管理、康復、慢病管理和健康咨詢預留專門區域，形成醫療與健康服務并行的物理布局。組織架構方面，應增設健康管理、產品設計與客戶管理等部門，將長期健康服務納入醫院核心運營體系。

在經營模式上， 醫院應從以單次診療收入為主的模式，轉向以周期性、可預期的健康管理服務收入為核心，實現客戶生命周期價值最大化。營銷模式也需同步調整，從以疾病為核心的促銷和項目宣傳，轉向傳播健康價值、健康生活理念與長期健康管理方案，增強客戶黏性和品牌信任。

通過這一系統化轉型，民營醫院不僅能夠提升患者滿意度和服務深度，更能建立可持續盈利模式，為戰略性轉型和大健康產業布局奠定堅實基礎。結構化推進以點帶面。民營醫院的轉型實踐中，結構化推進、以點帶面是實現可復制、高效落地的關鍵策略。首先，需要明確核心人群，聚焦具備剛性需求、支付能力和長期服務潛力的患者群體，確保資源集中投放，實現高效觸達與服務。其次，要打造一到兩個標桿業務，通過在核心人群中實現高質量、高滿意度的服務體驗，形成可示范、可量化的成功案例。這些標桿業務不僅是醫院收入增長的支撐，更是內部組織協作和運營模式優化的試驗場。最后，通過以點帶面的方式，將成功經驗、管理流程和服務模式逐步復制到其他科室或業務板塊，形成體系化的運營模式。這種方法既控制了風險，也便于在有限資源條件下實現快速擴展與標準化管理，為民營醫院在轉型過程中實現高效落地、持續盈利和長期價值積累提供了可操作路徑。

雙輪驅動轉型落地

民營醫院轉型落地， 需要空間轉型和業務轉型雙輪驅動。在空間轉型上，壓縮低效診療，優化空間布局，通過健康管理公司、康復與養老服務延伸功能；在業務轉型上，聚焦特色專科，創新服務模式，打造穩定流量入口，實現醫療入口與健康服務中心協同發展。

空間轉型方面，拆解成本，重構價值。在壓縮低效診療業務后，民營醫院必須對空間資源進行戰略性重構，將有限的物理與運營空間轉化為新的價值增長點。

首先，醫院可以成立健康管理公司、康復公司或養老服務公司，將非核心診療業務剝離至獨立法人，通過制度化管理降低內部成本和運營復雜度，同時形成新的收入主體。通過法人分割和業務分層，醫院能夠有效拆解醫療空間成本，使高成本、低收益的診療區域得到優化配置，為高附加值業務預留發展空間。

其次，醫院可引入非醫療高附加值業務，如健康超市、醫學營養專科、居家養老服務中心等，通過整合資源和跨業務協同，提高坪效和空間利用率。

空間轉型不僅緩解了診療業務壓縮帶來的產能冗余問題，更通過業務多元化和價值鏈延伸，實現空間資源的最大化利用。最終，醫院的物理空間不僅承載醫療功能，更成為健康服務體系的重要價值載體，為持續盈利和戰略轉型提供堅實支撐。

業務轉型方面，要從“多項目”向“強專科”升級。民營醫院轉型的核心路徑之一，是將傳統“多項目、多科室”分散經營模式，調整為以特色專科為核心的精細化運營模式。

首先，需要壓縮普通診療項目，減少那些高成本、低回報、低增長的服務，將資源和管理重心集中于真正具有市場剛需和盈利潛力的業務板塊。

其次，醫院應聚焦市場剛需的特色專科，如心血管、腫瘤、醫學營養或慢病管理等，通過專業化、標準化的診療服務滿足特定人群需求，同時形成差異化競爭優勢。專科聚焦不僅提升醫療質量和效率，也有助于品牌塑造和患者信任的積累。

最后，通過創新服務模式，如整合健康管理、康復、慢病隨訪和線上咨詢等服務，將特色專科打造成穩定的患者流量入口，形成可持續的客戶生命周期價值。通過這一業務轉型，民營醫院能夠實現資源優化、收入結構優化與客戶黏性提升，為高質量發展奠定基礎。

新增業務兼顧專業性與商業性

在民營醫院轉型中，新增業務的設計應兼顧專業性與商業可持續性，典型示例包括醫學營養專科與健康超市。首先，醫學營養專科設立在醫院醫療體系內，依托專業醫生和科學診療方案，為患者提供個性化營養評估、治療性膳食指導及慢病營養管理服務。其核心優勢在于擁有醫療背書和專業信任，能夠有效吸引患者并形成高黏性服務關系。

同時，醫院可在健康管理公司旗下設立健康超市，提供符合合規要求的營養品、保健品、健康監測設備及增值健康服務。健康超市不直接承接診療業務，而是通過科學指導和規范產品，實現商業價值轉化，并與醫學營養專科形成閉環協同：患者在醫療體系內獲得專業指導，在健康管理體系中獲得持續支持和產品服務。

這一模式實現了專業與商業的有效分離與協同，既保證醫療服務的科學性與合規性，又開辟了新的收入來源和客戶生命周期管理路徑，為民營醫院的轉型提供可復制的創新樣板。

作為民營醫院轉型的重要延伸，品牌化居家養老服務中心可定位在傳統診療之外，成為醫院健康服務體系的補充和延展。通過整合醫療資源、康復團隊和社區服務，養老服務中心能夠為老年人提供日常健康監測、康復指導、慢病管理及生活照護，實現醫療與養老的“醫養結合”。

這一模式不僅符合國家政策倡導的醫養結合方向，還能通過專業醫療背書提升服務信任度，增強患者及家庭黏性。醫院可通過成立獨立法人養老公司， 將養老服務運營與核心醫療體系分離，既降低風險，又便于專業化管理。同時，符合政策條件的養老公司還可享受國家和地方的相關補貼政策， 降低運營成本， 提高投資回報率。

通過品牌化運營和政策協同，居家養老服務中心不僅拓展了民營醫院的收入渠道，也豐富了醫院的健康管理生態，實現醫療入口與健康延伸服務深度融合，為長期可持續發展提供新的戰略支撐。

作者信息：劉牧樵為上海和窗醫院管理咨詢有限公司董事長