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在地市級婦幼保健院普遍面臨資源分散、服務同質化、運營壓力持續加大等多重挑戰的當下，蘇州市婦幼保健院（蘇州市立醫院婦幼院區）的全新亮相，卻以一場全方位的創新實踐，打破了行業發展的固有桎梏，在短短一年間走通了從“零”到“盈”的跨越之路。

這不僅是承載蘇州人記憶的“老牌誕生地”回歸，更是一次以集團化協同、全周期服務、數字化賦能為核心的創新突破，在困局中開辟出一條獨具特色的發展路徑。

直面困局：重塑價值錨點

對于蘇州人而言，“市婦保”是一個承載著幾代人記憶的名字。從20世紀的三香路8號市婦保醫院，到后來的蘇州市立醫院的道前院區（蘇州母子中心），這里始終是蘇州家庭生育健康的“信賴標桿”。2024年，全新的蘇州市婦幼保健院正式啟用，在許多市民心中，這不僅是地理位置的遷移，更是一場滿載情懷的“華麗回歸”。

“從2019年項目立項到2024年正式開診，五年間我們經歷了疫情與生育率持續走低的雙重挑戰。”蘇州市立醫院黨委委員、副院長（主持蘇州市婦幼保健院工作）王菁坦言，這是所有婦幼保健機構必須直面的、充滿挑戰的現實?！?023年我國衛生健康事業發展統計公報》顯示，我國出生人口連續多年下降，直接沖擊以產科為核心的婦幼服務體系。

然而，壓力之下，往往孕育著創新的契機。醫院的戰略定位始終清晰——建設與蘇州城市能級相匹配、引領區域的婦幼健康龍頭機構。而實現路徑，則在不斷優化與深化。

 “我們發現，越是生育率下行，群眾對就醫環境、體驗和品質的要求就越高。他們不再只是‘找地方生孩子’，而是在‘選擇一種生育體驗和健康保障’。”蘇州市立醫院黨委副書記、院長陳彥指出，“破局的關鍵在于轉變價值錨點：從‘以疾病為中心’的醫療供給，轉向‘以人為中心’的健康服務。從單一的‘分娩場所’，升級為覆蓋婦女兒童全生命周期的健康管家。”

  陳彥  蘇州市立醫院黨委副書記、院長

這一理念驅動了醫院從頂層設計開始的全面創新。面對生育趨勢的變化，醫院展現出高度的戰略靈活性。“最初的整體規劃中，我們有一棟樓是專門的‘產科樓’。”王菁回憶道，“開放100多張產科床位后，仍會持續增加。”與此同時，醫院大力發展多元化服務模式，推出從高端LDRP家庭化產房到雙人間、三人間等多層級產科服務產品線，精準匹配社會需求的多樣性與個性化。

其核心破局路徑，在于主動跳出“產科依賴”，通過構建“預防—保健—醫療—康復”一體化的服務鏈，將價值創造延伸至女性青春期、育齡期、孕產期、更年期以及兒童成長各階段，從而在行業困局中開辟新的增長極。

一體管理中的特色生長   

作為蘇州市立醫院（集團）的重要組成部分，婦幼院區從起步就受益于“集團化管理、一體化運行”的戰略。這一模式有效規避了新醫院常見的“人才荒、資源少、起步難”問題。

“我們集團下的6個院區構成了緊密型城市醫聯體，統一法人，財務、人事、績效、質控全部由集團統籌管理。”陳彥介紹。這種模式帶來的直接優勢是資源的極高效調配與運營成本的集約化控制。體現在婦幼院區，其行政職能部門被高度精簡至約10個，遠少于常規醫院的30個部門，諸如財務、審計、運營、采購、設備、科研、教育、醫保等職能均由集團總部統一支撐，這大大降低了新院區的行政負擔與管理成本，讓臨床團隊能更專注于業務與服務。

但深度融合絕不意味著專科特色的泯滅。如何在強大的集團體系中保持并激發婦幼?？频莫毺貎瀯菖c活力，是考驗管理智慧的核心。

王菁  蘇州市立醫院黨委委員、副院長（ 主持蘇州市婦幼保健院工作）

 “我們實行‘條線化管理’。”王菁以產科為例說明，“我們的產科大主任同時管理著婦幼院區和道前院區的產科團隊，這確保了兩個院區在醫療技術、服務流程、質量標準和專家資源上的高度同質化。”然而，同質化不等于同構化。作為獨立的婦幼保健院，它被賦予了綜合醫院院區所沒有的、承擔全市婦幼健康業務管理的保健職能，包括轄區質量控制、基層人員培訓、高危孕產婦管理、婦幼信息監測等。

這種架構設計實現了“既融入體系汲取養分，又保持特色獨立生長”的平衡。集團如同肥沃的土壤和堅實的根系，為新院區輸送品牌、人才與管理的養分；而婦幼院區則作為一條充滿活力的?？苹?ldquo;新枝”，能夠更專注、更靈活地向著婦幼健康的垂直領域深耕。

資源的雙向協同與優化配置成為常態。集團將原先分散在山塘、白塔等老院區的產科人員整體整合，分流至充滿機遇的新院區；將兒童保健、婦女保健等體現預防職能的重點科室向婦幼院區傾斜聚集；甚至將集團原先缺失的兒外科，在這里從零建立、重點培育。“我們有龐大的產科和新生兒科體量，以前碰到先天性腸道閉鎖等需要外科手術的寶寶，只能無奈轉診。現在兒外科開診后，我們真正實現了從兒童健康管理到疾病治療的全流程閉環。”王菁語氣中充滿自豪。

以“人”為中心的全周期守護

踏入蘇州市婦幼保健院，最直觀的感受是一場以“人”為中心的醫療服務革命。

醫院建有54間全國規模領先的數字家庭化產房群（LDRP），這不僅體現為數量規模，更是服務理念的全面升級。“在這里，孕產婦從待產、分娩到產后恢復，都在同一間溫馨私密的房間完成，家人可全程陪伴。所有醫務人員與設備‘圍著產婦轉’，而非讓產婦奔波于各科室之間。”王菁表示，“這大大減少了傳統產房中多次轉移的辛苦與風險，讓分娩回歸為溫暖的家庭事件。”

  全國規模領先的數字家庭化產房群（LDRP）

數字化進一步提升了安全與舒適。智能監護系統持續保障母嬰安全；SDR聲光感覺系統則通過環境營造，幫助產婦緩解疼痛、促進自然分娩。

醫院業務布局緊緊圍繞“生命全周期”展開。婦女健康服務鏈條覆蓋青春期保健、孕前咨詢、更年期門診，以及營養、心理、康復等特色門診。依托醫療背景建立的產后康復中心與“月子中心”，因專業與安全備受青睞，呈現“一床難求”之勢。

兒童健康服務則向生命起點之前延伸，涵蓋遺傳咨詢、產前診斷、新生兒保健、早期發展促進、學習困難門診、孤獨癥篩查干預等。新成立的蘇南最大兒童過敏診療中心，以“一站式”多學科協作，解決患兒家長曾奔波于多科的痛點。

此外，公益母乳庫、市級托育綜合服務中心、宮頸癌防治一體化診療中心等公共平臺，將政府服務、臨床醫療與個體健康無縫銜接，彰顯地區龍頭的擔當。

在集團內部，各院區實行有計劃的差異化發展戰略，形成協同共贏的生態。陳彥展望道：“未來，我們計劃打造一個統一的婦產醫學中心，其下設立多個以關鍵疾病為導向的專病中心，并在不同院區形成各自的特色與高地。”

這種主動的錯位發展，既避免了集團內部的同質化競爭與資源內耗，又共同構建了蘇州地區最強、最全的婦產兒?？脐嚑I，為市民提供了層次分明、選擇豐富的醫療服務。

輝煌的開局已然奠定，但蘇州市婦幼保健院的目光早已投向更遠的未來。“十五五”期間，醫院已規劃清晰的發展路徑：強化轄區婦幼健康服務體系建設，全面對標三甲婦幼保健院、生育友好醫院和兒童友好醫院的建設標準，著力打造婦女、兒童健康“雙高峰”學科群，并大力推進智慧婦幼與數字化轉型，將人工智能、大數據等前沿技術融入健康管理的各環節。

對于未來的運營，陳彥充滿信心：“婦幼院區目前是我們6個院區中運營質量非常健康的一個。它的藥占比、耗占比顯著低于綜合院區，而體現醫務人員技術勞務價值的醫療服務收入占比則很高，這種收入結構非常契合國家DRG醫保支付方式改革和公立醫院高質量發展的核心方向。”這種內在健康的運營模式，為醫院的長期可持續發展奠定了堅實的基礎。

比自身發展更具深遠意義的是，醫院正從一個新建的“院區”，向輻射全市、聯動基層的婦幼健康“新樞紐”躍升。

兒保候診區

 “我們不僅是醫療機構，更承擔著全市婦幼健康的業務指導與管理職能。”王菁強調，“我們通過牽頭組建兒童孤獨癥、宮頸癌等專病?？坡撁?，組織危重孕產婦和新生兒死亡病例評審，實施基層骨干進修計劃（例如，我們要求全市所有助產醫院的產科主任，都必須到我們的救治中心進行為期1～2個月的浸入式進修）等多種方式，系統性提升全市的婦幼健康服務能力與同質化水平。”

這種引領與帶動作用，使得蘇州市婦幼保健院的價值超越了單一醫療機構的范疇，成為編織蘇州全域婦幼健康安全防護網的核心驅動力量。

蘇州市婦幼保健院的實踐表明，地市級婦幼機構的發展困局并非無解。當多數同行仍在寒冬中徘徊時，該院通過模式創新找到了春天。其成功核心在于：不孤立視己為“新醫院”，而是作為成熟醫療生態中的創新節點——背靠集團實力，專注?？粕疃?，洞察用戶需求，勇擔公共責任。

正如陳彥所言：“我們不是從零開始，而是站在巨人的肩膀上，走一條更遠的路。”這條路，是融合與獨立的平衡、守正與創新的并舉，更是以戰略定力與時代觸覺，回應行業與民生的進取之路。它為全國同類機構提供了一個溫暖、有力且極具參考價值的“蘇州樣本”。

本文刊于2025年第22期的封面報道欄目